企业重组浪潮下，如何整合企业文化？

简述企业文化整合的模式及选择

企业文化整合的基本模式 企业文化整合是一项多层面、系统化、复杂化的系统工程，只有结合双方的不同情况，选择合适的整合模式，同时采取有效的对策措施，方能成功，否则，将可能是事倍功半，甚至整合难以完成。企业文化整合的模式多种多样，但现阶段、主要有以下四种基本模式可供选择，具体的： （一）吸纳式文化整合模式 被整合方完全放弃原有的价值观和行为方式，全盘接受整合方的企业文化，使整合方获得完全的企业管理权限。鉴于企业文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于整合方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被整合方原有文化又很弱的情况。 （二）渗透式文化整合模

当一个企业被更大的企业集团整合，原有的企业文化内涵也改变了，将如何重构文化观念与信仰观、价值观？

企业文化说白了，就是企业精神！一个企业，要有他自己的文化精神。企业的文化精神，就像一个人的脊梁。有了脊梁才能更好的立足，才能更积极的去创造美好的事务。 企业文化中要在企业精神的基础上，结合公司职员们的创新想法，又或者在保留我们本民族的古老的精神上来追求更高层次的发展。 试想想，作为一个公司的员工，自己的思想和公司的企业精神联系在一起。那么他会自觉的去为企业去寻找生存下去的路子。这样公司的领导们不用再去犯愁怎样带领公司前进了。职员们会自觉的向前冲！ 而领导者们的任务就是将自己企业精神与公司职员们的思想整合成企业的文化！让企业更好的发展下去！ 要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购

企业文化整合的内容

企业文化的整合是企业在多层面上对本组织的文化进行梳理和同一化的过程，这一过程包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合主要包括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面（精神文化、制度文化、行为文化和物质文化）文化的贯穿一致、七个文化要素（企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典）的互动融合、母子（或分）公司的文化协调共荣；对外文化整合主要包括对所兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的吸纳整合。文化是人之造物，但文化作为有着长期稳定性的意识形式，企业文化扎根于企业人的生存方式本身。从实践哲学的角度看，文化整合的过程是一个实践的过程。 在心理学上，意识一般是指人们的自觉的心理活动，即人对客观现实的自觉反应。企业群体意识是一种组织意识，它是企业员工对企业目标的认定和实现目标所具有的信念和意识，以及对企业的情感和归属感。企业群体是一种人群结合，个体意识如何融入到群体意识中，需要一个整合的过程。群体意识是以共同价值观的认定和实现为核心内容，伴之以归属感等情感。企业群体意识是在平等互利、共同协商的基础上，各个企业人意识之间共同作用的结果，企业员工的群体意识是由不同层面的员工群体之间互动作用的结果。
企业文化整合，试图将各个企业人的个体意识与企业群体意识融为一体，形成一种企业意识，构造一种核心价值观得到企业所有员工认可的群体意识。从实践来看，每一个新员工进入企业员工群体，都在自觉或不自觉地受到企业员工群体意识的整合。所谓自觉，就是企业人力资源部在接受新员工加盟时，有意识对新加盟者进行企业文化培训，让其首先接受企业文化，也即企业的群体意识，新加盟者也就自觉地接受企业群体意识。所谓不自觉，就是新加盟者在加盟以后，受企业员工群体意识的潜移默化、耳濡目染，不自觉地接受了这些意识。这两个过程都可以说是一个群体意识对个体意识的整合过程，只不过前者带有引导性、自觉性整合；后者是无引导、不自觉整合。 有意识地运用主文化去整合亚文化，使亚文化为主文化服务，这是企业文化有意识整合的重要内容和任务。在一个企业文化共同体中，非决策层、非管理层、普通员工之中总是孕育着一种自发的亚文化群体，企业的主文化对这类文化的宽容、容忍态度，吸收、同化程度，激励、开发程度，在很大的程度上就成了衡量企业文化开明程度、合理和完善程度、企业文化共同体的生命力和活力问题。主文化对亚文化的整合，不是对亚文化的排斥、改变、消灭，而是对亚文化发展方向的关注、对亚文化功能的引导和利用，防止亚文化成为影响企业发展的不健康文化。
对亚文化发展方向的关注，主要是防止企业中出现派别文化、内耗文化、拆台文化，也包括吹捧文化、谗言文化、看风使舵文化、迎合文化、欺上瞒下文化等。因为这些亚文化的存在、发展和蔓延，甚至成为了企业文化中的主潮流，那将会不断侵蚀企业原来所倡导的主文化，最终将会腐蚀整个企业机体，致使企业走向灭亡。对亚文化功能的引导和利用，亚文化的存在是客观必然，一方面要防止亚文化朝着不健康的方向发展，另一方面就是要积极地去开发亚文化正向功能，在保持亚文化健康的前提下，利用健康的亚文化之积极向上功能，为主文化的补充和丰富，两者的相容整合，使得企业文化丰富多彩。 四个层面文化贯穿一致和七个文化要素互动融合
精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个层面文化整合，主要是强调精神文化的核心性，精神文化的确定和实质性内容，决定了其它三者的性质，精神文化的混乱，必然会导致其它三者的混乱。整合企业文化首先要梳理和整合精神层面的文化，然后再运用精神层面的文化取整合其它三个层面的文化，而不能够倒过来。但是现实中，不少企业确实倒过来运作的，当然整合的效果是不理想的。
企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典等七要素之间的互动融合，在适应企业经营环境的前提下，根据领导者风格，围绕核心价值观，建立文化网络，塑造英雄人物，编撰和传播企业文化故事，策划和设计企业礼仪和庆典活动，用生动的形式表现企业文化之实质，形成企业文化各要素之间的互动作用，使企业文化形成一个有机整体。企业环境是一个基本前提，领导风格直接影响到企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典的风格，甚至影响到企业文化网络的形式，企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典等一定要体现企业价值观和企业的主要精神与理念，文化网络是一种传播企业文化的管道，所以，这七个要素之间是互动融合的。 首先，看看母公司与分公司之间的文化整合。母公司与分公司之间是一个独立的法人，属于一个企业，两者的文化，在很大的程度上类似于主文化与亚文化之间的关系，但是又不同于它们。如果母分公司与分公司在同一地域、或同属一个行业、或者分公司与母公司在一起，两者之间的文化没有什么差异，母分公司文化整合就是主文化与亚文化之间的整合。如果母公司与分公司之间不在同一地域，甚至不是一个行业，其文化整合就较为复杂，一方面要体现母公司文化主流，另一方面又要形成分公司独到的文化品位。这种文化整合是介于主亚文化整合模式和母子公司文化整合模式之间的一种文化整合模式。即在保持核心价值观一致的情况下，具体文化建设要结合分公司的具体情况，容许分公司有自己的文化个性和特色。
其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出资兴办的具有独立法人的企业，以资本纽带将两个企业联系在一起，这是必定的事实。那么，文化有没有联系，多次深入这样的企业，发现各不相同，如果子公司是母公司的全资子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化对子公司的文化具有决定性影响。但是，这样的母子公司文化关系，与总公司与分公司的文化关系在很大程度上存在着差异。总公司与分公司是一个公司，母子公司已经是两个公司，所以，企业文化的整合已经变成了一个公司对另一个公司的精神控制，这种控制是通过产权关系、影响董事会成员，来影响子公司文化的。 在企业兼并实践中，与企业兼并同步而来的往往是两种企业文化的碰撞与融合，这就存在着文化不兼容风险。每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲突是难以避免的。企业兼并不仅仅是两家企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。因此，文化整合常常是企业兼并成功与否的关键问题。90年代初，日本大公司进军好莱坞真可谓气势如虹，然而，仅仅半年就铩羽而归。究其原因，资金雄厚的日本人正是输在了文化整合上。企业办到了美国的环境里，日本人却没有融入美国文化中，最终只能撤出好莱坞。而海尔集团兼并青岛红星电器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已经写入了哈佛商学院的案例库。兼并不是“一签（字）了之”，而是一个过程。兼并后的文化整合就是其中的一个重要内容和环节。不同的企业有不同的文化。企业兼并，必然会引发两种不同文化的碰撞。
在以优兼劣的案例中，优势企业经过长期激烈市场竞争的锻炼，一般都形成了具有自身特点的包括企业精神、经营理念、价值观念等内容的完整的优秀的企业文化，而劣势企业的企业文化一般则具有消极、滞后、零散的特点。如果兼并方能够自觉地用自己优秀的企业文化去战胜和消解被兼并方的消极的企业文化，将会使企业产生一种新的生机和活力，并带来可以预期的经济效益。反之，如果兼并方对自己优秀的企业文化不善利用，反而会被被兼并方的消极落后的企业文化所“同化”，那最终可能导致兼并的失败。当两个企业之间发生兼并时，不同企业文化的撞击很容易造成合并后的公司陷入一片混乱之中，进入一个“死亡循环”。因此，兼并企业与被兼并企业的之间的文化整合，具有特别重要的意义。 哲学原理告诉大家，共性寓于个性之中，个性是共性的融入和延伸。在企业文化建设中，由于制度、文化传统等原因，中国企业普遍缺乏企业文化的个性建设，企业文化雷同的现象较为普遍，起码是在文化口号上的雷同，赶时髦，追潮流的现象比比皆是，而西方国家的企业则比较注重个性塑造，这也许是中西方文化背景的差别所致，同时也说明了中国企业文化发展的不成熟性。企业文化整合中要正确处理共性和个性的关系，既要充分发挥传统，体现企业的行业性质和经营形态，又要注重企业个性化设计和塑造，要在共性中突出个性。企业文化就是突出了企业的个性，即产品的文化个性、员工精神面貌个性、环境形象个性等方面找到自己的文化精神所在。在现代社会里，企业的生产设备、机器厂房可能没有什么差别，现代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其经营风格、价值取向、企业精神、管理理念等，不同的企业有不同的个性。
同时，企业文化整合过程中对员工的要求也要体现共性和个性的关系，在工业经济与信息经济同时并存的时代，企业文化既强调员工对企业文化主张和价值观的共识，统一企业经营理念和企业目标，鼓励各尽其职，共创事业，又充分尊重员工的个性，提供适合其个性的工作岗位，让其充分施展聪明才智。系统整合了企业文化只有具有鲜明个性，才能够与竞争者形成差异，形成本企业的特色，充分发挥自身优势，才能被广大职工认同，才具有强大的生命力。 世界是开放的，文明是可以共享的。企业是开放的，管理思想和管理科学是可以共享的。企业文化整合不仅要体现企业自身的特色，还要吸纳世界文明，借鉴西方企业管理文化中的科学内容，学习发达国家的先进经营管理经验；借鉴其他企业，尤其是国内外知名企业的文化精华，甚至是竞争对手优异经营思想，并加以吸收创新。所谓创新就是在发扬传统文化的积极成份，剔除和摒弃那些过时的理念、内容和方法的同时，根据实际情况和形势变化，形成与时俱进的企业经营理念，整合梳理出具有本企业特色的、既具有时代气息、又能够保持其核心价值观的历史继承性的企业文化。同仁堂的企业文化发展的历史，可以说是这种随着时代发展不断整合创新的，在借鉴和创新相结合方面的典型例证。

两个不同企业合并如何将企业文化建设好？

1.首先了解什么是企业文化 2.合并前对两个企业作企业文化诊断,发现他们的异同 3.最高管理层如果有问题,需要直接撤换 4.中层最重要,需要实现沟通,形成一致,避免将来出现运营问题,实在不行就给补偿走人,再招. 5.普通员工,多做培训,以及沟通

如何搞好企业文化

搞好企业文化的途径： 一、选择构建企业文化的模式。先进的企业文化有多种多样的模式，要结合本公司的实际情况，选择适宜的、有效的、差异不能过分悬殊的模式，来加以推广或构制。或者，在原有公司的基础上，通过变革，构建新的企业文化。 二、搭建企业新文化的框架。 1、由公司领袖似的人物提出高瞻远瞩的共同愿景。2、或者聚集组织中最聪明的头脑，描绘出体现大多数人意志的公司愿景。3、制定可量化的公司目标，并付之于有效措施的《行动蓝图》。4、自上而下、或自下而上地提炼出多数员工一致拥护的价值观。5、建立配套的一系列制度和《行为规范》。 三、动员培训。 首先，将帅必i须充满张力。从高层领导开始，采用“头脑风暴”“死