招商银行在金融科技方面有哪些创新举措？

招商银行的卓越业绩是什么

盈利能力、技术创新等。
盈利能力：根据同花顺财经平台得知。招商银行在招商银行盈利能力方面表现突出，净利润持续增长的主要原因是其商业模式、运营效率和风险管理等方面的优势等，在银行业中处于领先地位。
技术创新：招商银行在金融科技领域不断探索，如人工智能、大数据、云计算等，将这些技术应用到产品和服务中，提高了用户体验和运营效率。

银行在金融科技上，都有什么布局？

世界各地的主要商业银行都拥抱着数字化的变化和金融技术。未来，商业银行通过数据挖掘、机器学习、智能应用、智能洞察力，构建金融大脑，借助技术推动传统风险控制模式，优化产品定价策略和创新金融服务，推动商业模式创新，也大大改变了金融服务的供应模式。商业银行将金融技术提升到战略高度，定位为商业模式转型和服务升级，增加金融技术投资，积极推出金融技术应用产品，加快传统服务数字、网络、智能转型，有效降低金融服务成本，提高用户体验。例如，中国工商银行e-ICBC3.0建立智能银行战略升级，建立“七个创新实验室”，打造“数据化、智能化、智能化”管理和金融服务体系。

招商银行明确建设“金融科技银行”发展战略，在科技力量的帮助下，寻求效率、成本、风险的最佳平衡，实现轻管理、轻运营，继续深化“轻型银行”战略。招商银行云创新、工业数字黄金、建新技术、民生技术等是传统银行建立的金融技术，依靠自己的银行遗产出口金融技术。老年人仍然相信银行，所以他们应该受到中老年人的欢迎。他们建立的新金融技术体系的实力是毫无疑问的，安全保障应该更强。蚂蚁金融云、京东金融、阿里云等属于互联网金融派系，是以BATJ以互联网金融公司为首的互联网金融公司依靠其巨大的数据优势输出金融技术。

它们的特点是快速、方便、方便用户使用。用户不必在手机上排队。在互联网金融中，用户可能会觉得资金安全得不到充分保障。简而言之，各有优缺点，保守地选择传统银行；先进的概念，不保守地选择互联网金融。除了军事和国防，我们没有看到任何金融技术。许多从事科技项目的私营企业也缺乏科研资金。银行几乎没有这样做和支持。说实话，银行的愿景有时不如风险投资公司和一些私人金融机构好。银行应尽快减少机构，撤销网点。如果银行在未来的发展中不改变和创新，很可能会逐渐削弱银行的功能，被外部和创新所取代。

在公共贷款领域，宁波银行专注于中小企业，成立了280个中小企业服务团队，共有2183人（2019年底的数据），沉入强镇，努力实施中小企业的营销和风险控制。重人力投资叠加高激励政策，导致成本收入比稳定在35%左右，明显高于银行间水平。这也是缺乏战略选择B实践证明，端场景生态银行在小微金融领域建设护城河是一项有效的战略。低于同业净息差，高于同业成本收入比，通常会降低净资产收益率（ROE）但宁波银行通过优秀的风险控制能力，将不良率保持在较低水平，大大降低风险控制成本，从而保持较高水平ROE。

消费金融"三国杀"，银行要凭什么占领下一个制高点

消费信贷规模正呈现井喷式增长。 根据艾瑞咨询最新发布的《2017消费金融洞察报告》显示，短短4年，互联网消费金融的交易规模从60亿猛增到4367.1亿。从2013年到2016年，互联网消费金融交易规模实现了70倍爆发式增长，年复合增长率达317%。 消费信贷的巨大市场空间，吸引着各类机构争相涌入，具备场景和数据优势的互联网电商巨头，受限于监管新政而向消费金融转型的互金平台纷纷涌入这片蓝海。 与此同时，消费金融的市场机遇也引起了传统金融机构的重视，以银行为例，其零售贷款中个人房贷增速受到抑制，轻资本、高效率的消费信贷已成为转型方向之一。 招商银行信用卡旗下的掌上生活App就是近几年金融机构转型的

招商银行重大项目有哪些

实施的一些重要项目：
1、深圳湾科技生态园：该项目是由招商银行投资建设，旨在打造全球领先的高科技产业园区，聚集全球顶尖的科研机构和企业。
2、广东省城市更新综合金融服务平台：该项目旨在通过整合银行、保险、基金等多种金融资源，为广东省城市更新提供全流程金融服务支持。
3、中小微企业智能风控平台：该项目利用人工智能、大数据等技术手段，对中小微企业进行风险评估和信贷审批，提高了金融服务效率和准确性。
4、长沙国家自主创新示范区：该项目是由招商银行联合多家企业共同投资，旨在支持长沙地区的高科技产业发展和自主创新。

案例-跟着招行年报学数字化转型

招商银行在3月20日晚间发布了2019年年报，抛开资产负债、利润业绩这些数字不谈，让我们通过年报了解下这家国内领先的股份制银行是如何进行数字化转型的。

下图是根据年报整理出的招商银行数字化转型全貌。从中可以看出，无论是顶层公司级战略、方向目标，还是底层具体实现路径，都很清晰明确，这为数字化转型成功奠定了良好基础。

接下来，我将会逐点进行拆解分析，详细了解招商银行的数字化转型之路和成果。

1 战略

战略制定是数字化转型的起点。企业顶层管理者需要根据外部宏观环境，结合自身业务发展需要设定战略目标。战略不是虚无缥缈的，而是可落地、可实现、有益于企业发展。

招商银行在2014年就明确了“轻型银行”的战略方向和“一体两翼”的战略定位。

1.1 轻型银行

- 背景

2014-2016年，资金荒、资产荒、强监管重重叠加，不良压顶，金融科技创新焦虑开始出现。商业银行面临资本和利润的双重压力，而实体经济下行和宏观审慎约束，使得主观和客观上依靠规模驱动的增长模式都难以为继。

- 本质

做好风险管理的同时，保持利润增长

- 特点

1.2 一体两翼的轻型转型

轻型银行主要包括了两点：轻资产、轻思维。

轻资产

银行资产分为两类：重资产的对公贷款（利润高风险高）和轻资产的零售银行、公司金融、同业金融业务（风险低利润低）。

正是针对轻资产业务，招商银行明确了“一体两翼”的战略定位，进行轻资产转型。

- 一体：零售银行

招商银行作为“零售之王”，拥有庞大的个人用户。基于“招商银行”和“掌上生活”两大App平台，通过客户大数据分析和智能风控，多维度进行个人消费金融扩展。同时，基于大数据与人工智能，根据客户的理财需求以及风险偏好，快速扩大理财投资业务。

- 两翼：公司金融 & 同业金融

在金融脱媒大趋势下，银行需要开拓创新公司金融模式，加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。借助金融科技提升小微企业融资效率，大力发展供应链金融，有效整合同业资源。

轻思维

田惠宇行长在年报里说“轻型银行转型到最深处，就是轻型文化”。组织架构是企业数字化转型的关键，因此必须要先完成文化和架构的数字化转型。

同时，银行要积极打造高效轻盈的轻经营模式，向优秀的互联网公司学习，在渠道建设上打通线上线下渠道一体化，在产品研发上要以客户为中心，洞察客户需求，围绕客户提供产品和服务，实现数字化精准营销。

2 目标

定义目标即定义战场，面对高度不确定的环境，银行需要找到目标、锁定目标，形成自身核心竞争力。

招商银行围绕打造“最佳客户体验银行”的目标，聚焦形成业务控制力，坚持优化客群和资产结构，强化科技赋能建设，继续探索多维商业模式，加快打造全客群、全产品、全渠道的服务体系，深入推进零售金融3.0数字化转型，抢占未来发展战略制高点。

3 思想

3.1 开放和融合

田惠宇行长在年报里对这两点描述的相当精彩：

3.2 以“为客户创造价值”为出发点，推动客户体验升级

银行在数字化转型中需要“以客户为中心”，“为客户创造价值”：

- 客户需求出发

银行拥有大量的客户历史交易数据和在线客服记录，应充分利用这些数据进行数据分析，挖掘客户真实需求，满足客户个性化需求，塑造价值驱动的客户流程。

- 客户价值驱动

银行需从客户角度重新审视产品和服务是否对客户有价值，是否必不可少，是否有足够的吸引力。银行只有持续为客户提供价值，才能维系好客户忠诚度，增强客户粘性。

- 创新客户体验

客户已经被互联网公司和金融科技公司（如蚂蚁金服、微信支付等）惯坏，开始对银行体验提出更高的要求。招商银行建设了专业用户体验团队，进行体验创新，关注与客户的情感连接，为客户持续不断地带来极致体验。

- 连接客户生态

招商银行已构建较为完善的开放银行模式，聚焦交通出行、政务便民、教育培训、商超餐饮、文化娱乐、快递物流、旅游服务、房产服务、生活服务9大高频场景，创造更多与客户的接触点，为客户提供更全面的服务。

4 路径

4.1 以“北极星”指标MAU为指引，重塑零售金融数字化体系

与很多银行数字化转型中给自己制定太多指标不同，招商银行很明确的点明了现阶段的唯一重要指标（北极星指标）——MAU，且取得了很不错的成绩。

同时，招商银行从三个方面完善零售金融数字化体系：

- 数字化获客

以招商银行和掌上生活两个App为平台，探索和构建数字化获客模型，通过联名营销、联动营销、场景营销、品牌广告营销、自媒体粉丝营销、MGM（客户推荐客户）社交营销等方式，打造新的获客增长点。

- 数字化经营

- 数字化风控

4.2 以生态化视角，重塑批发业务专业化服务体系

- 不断完善分层分类客户经营体系

加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。做好战略客户、机构客户、同业客户、供应链中小企业客户的协同服务，从授信策略、产品策略、服务策略、资源配置等方面实现客户服务体验的全面提升。

- 以数字化转型强化专业化服务能力

- 以产业互联网为纲，实现生态化经营

围绕账户及支付体系数字化、数字化融资、金融科技能力输出三大方向打通产业。

4.3 以流程优化为抓手，持续打造最佳客户体验银行

- 重构零售客户体验监测体系

监测体系对接20个行内系统，监测客户体验指标923个，实现对零售客户体验的实时监测和数字化呈现，初步构建零售客户的体验风向标和服务升级引擎。

零售信贷贷中审批实现全流程数字化处理，缩短审批作业耗时。

采用“端到端客户旅程方法论”，重点对零售客户首面经营旅程、MGM（客户推荐客户）旅程、代发业务旅程和信用卡账单分期旅程进行全流程体验重塑。缩短首面网点开户总时长、解决MGM流程断点多的痛点，减少代发业务签约流程步骤，提升客户满意度。

- 全面诊断对公关键客户旅程

不断打通线上审批、风险、合规、运营流程，持续推进各类服务流程的重塑

4.4 以开放和智能为核心，持续提升科技基础能力

银行数字化转型过程中，需要明确金融科技为核动力，强化科技赋能建设。银行科技建设需要摒弃原有的传统封闭开发环境，建设开放的技术生态。

招商银行从如下方面提升自身科技实力，我会在后面的文章里逐条展开细讲：

- 基础上云

加快建设云计算能力，加快应用上云进度，加快系统架构转型，打造开放型IT架构。

- 大数据

- 人工智能

加大AI技术研究和应用，建设智能客服、风险舆情、计算机视觉三大AI云服务，推出知识管理、数字营销、风险管控三大AI解决方案，支持业务的智能化发展。

- 区块链

完善并发展标准分链、BaaS（区块链即服务）平台生态

- Open API

不断增强开放银行能力，全行统一对外服务的“Open API平台”，支持API安全快捷输出，服务金融支付、AI、智慧停车、智慧医疗等不同场景，赋能合作企业

4.5 以打破竖井、赋能减负为重点，优化组织形态和文化氛围

- 打破竖井、赋能减负

数字化转型最大的阻力不是技术，而是组织墙。各部门围绕着KPI考核指标和利益开展工作，造成了资源协调困难、跨部门协作效果差、组织流程流转不畅、资源重复浪费等问题。如果没有一套完整的内部生态机制作为保障，数字化转型无从谈起。

招商银行推广跨条线融合的任务型项目团队，促进人才流动，打破传统组织边界，激发组织活力。深入推动“打破竖井，赋能减负”工作，寓管理于服务。提倡“容忍失败、奖励成功”的新型企业文化，让每一个员工发自内心地做正确的事，而不只是关注KPI。

- 精益敏捷型组织

精益敏捷组织的最终目标是实现业务敏捷。业务敏捷是指通过创新的业务解决方案快速响应市场变化和新兴机会，从而获得在数字时代竞争和发展的能力。

银行在构建精益敏捷组织时，可以参考SAFe抽象提取的7大核心能力和实施路线图（后面的文章会详细写一下SAFe）：

招商银行持续深化业务和科技融合，全面推进价值驱动的精益研发转型。科技人员要与业务部门组成跨职能团队，实现精益敏捷转型，不断提升交付质量和速度。

5 总结

传统银行正承受着金融科技和挑战者银行的巨大挑战，需尽快制定符合自身实情的数字化转型战略和目标。

银行要以客户为中心，构建“内部生态 + 客户生态 + 合作生态”三维商业生态。

5.1 内部生态

5.2 客户生态

5.3 合作生态

参考文章