呷哺集团计划 2023 年新开门店超 230 家，目前已新开 95 家，你认为该公司能完成目标吗？

呷哺呷哺上半年关店37家，收入同比减少近30 % ，如何看待这一数据？

呷哺呷哺自身的颓势其实在最早品牌定位出现偏移的时候就已经注定了。
无论餐饮亦或是消费品，作为一个品牌的基础要求是在品牌定位及核心产品定位上永远不要做出错
误的决策，因为任何一个错误的决策对于品牌的消费群体来说都是致命的伤害，消费者一旦离开，
几乎就不可能再回来了。
呷哺呷哺最大的错误决策，在于2017年的时候贺光启 选择对呷哺呷哺进行精致化转型，这个决定
的愚蠢程度让我怀疑他没有做任何的消费者调研，甚至对呷哺呷哺的过去做了根本性的否定，呷哺的起家就是源自于便宜和麻酱。

一、麻酱变味了，呷哺变贵了，你的消费者怎么可能会买单呢？而深挖呷哺精致化转型的原因也很奇特，是因为内部高端定位凑凑的成功，凑凑本身在内部并不被
看好，但在凑凑单店模式跑通以后却让呷哺呷哺看到了机会。这就是典型的企业内耗，屁股决定脑
袋。
呷哺呷哺还能不能救呢？可以，重回低端路线，材料走回性价比，做出特有停留口味及食材，重新
做市场铺设。可能还能救一救。
品牌做起来不容易，但是毁起来很容易。宁愿不做，不要做错，这是基础底线。

二、诚然，病毒对于餐饮行业的冲击不言而喻。今年，全国餐饮收入整体下行。据国家统计局发布数据显示，2022年，餐饮收入
20040亿元，下降7.7%；限额以上餐饮收入4879亿元，同比下降7.8%。
同为火锅赛道的海底捞也发布了不佳的成绩。海底捞发布2022年半年报，营业收入为
167.64亿元，对比2021年200.94亿元的营收，同比下降16.6%。

净亏损2.67亿元，9650万元的净利润相比，由盈转亏。
不过，对于呷哺呷哺而言，早在病毒前，其业绩上的颓势就已经初显。呷哺呷哺的
净利润增速开始放缓，其净利润同比增长分别是14.2%、10.1%、-37.7%
和-99.4%。2021年，呷哺呷哺营收为61.47亿元，同比增长12.7%，但其却出现了自上市以来首次
年度亏损，亏损为2.93亿元。

三、直到2022年，呷哺呷哺的亏损达到2.78 亿元。连锁产业专家、和弘咨询总经理文志宏在接受时代周报记者采访时表示，“呷哺呷哺营收下降，除了病毒原因，还与其从去年开始关闭超过200家门店有一定关系。虽然关闭都是严重亏损的门店，
但门店的减少直接影响呷哺呷哺的整体营收，这对其业绩拖累十分严重。不过，呷哺呷哺的关店仍在继续，其在财报中表示，由于商业原因，2022年本集团关闭合共
37间呷哺呷哺餐厅。
另外，今年，呷哺呷哺曾预计在2022年开设156家门店，但如今2022年已经过半，呷哺呷哺的
开店进度却只完成了五分之一，仅新开设了6家呷哺呷哺餐厅和15家凑凑餐厅。

四、为保持业务竞争力、管控成本，呷哺呷哺计划在接下来三年内，进一步投资1亿元，用以升级该加工
单位的物流、采购及质量控制流程。
呷哺呷哺拓展市场的野心也体现在财报中，其表示将进一步启动“东扩南进”的扩张战略，为了执
行将业务拓展至华东及华南地区这一战略计划，将于上海设立第二个总部，让本集团将业务拓展至
沿海城市及长三角地区、大湾区 等的一线城市。另外，凑凑作为呷哺呷哺成功及有利可图的模
式，将继续扩张国内门店，并向海外发展。

五、在文志宏看来，呷哺呷哺业绩的增长引擎在于其品牌的发展和门店的扩张。呷哺呷哺在门
店扩张上趋于保守，即使在例如上海、广东等一线城市上都没有完成良好的布局。火锅市场在飞速
发展中，模式也在不断创新，呷哺呷哺趋于保守的布局直接导致其模式被市场迭代。
他表示，呷哺呷哺过去的重心在北京市场，倘若把上海作为第二总部，真正把华东、华南市场重视
起来，对其未来业绩提升将会有非常大的助力。

做中餐品牌遍地开花，当时它的眼光捕捉得倒是精准。品牌标准化，我能在任何一家它的分店吃到
同样味道的东西，摆放重量都有明确规定。品牌快餐化，加快翻台率，五分钟就差不多能等到点的
菜上完，起身就开始收桌，转身再看菜和锅子都被收走。
当时冲着产品新鲜，种类丰富，还有线上线下各种整合营销去吃，等位时间短，是逛街逛累后想饱
餐一顿获得即时体验感的不二选择。
火锅企业看到这些趋势，也在多方面积极尝试创新。

六、当时巴奴毛肚火锅作为河南当地一个火锅品牌，以毛肚特色在多地盖过了海底捞的风头。大龙燚火
锅同时兼打明星牌和时尚新奇的营销手段，形成了以“内容+产品+热点+差异化与顾客互动”的模
式。
火锅这把火，烧得很旺，行业内可谓是百花齐放各出绝招，蛋糕很大，分一分还是有饭吃。 呷哺呷哺旗下凑凑火锅用“火锅+茶饮”的模式极速扩张，野心勃勃，想一年密集开设20家
店，走遍大江南北，但当时就有人考虑到，模式的创新可能带来精力的分散。
火锅企业的模式创新都是进行嫁接，这种嫁接势必要建设一套供应链，这将分散企业对主业的精
力，可能导致主业受到影响。

凑凑离职的CEO张振纬在上海创立了谢谢锅，出走呷哺呷哺另起灶台后成为新晋网红。而呷哺呷哺
应对的方法是重回大众消费路线，增加多种单人套餐。
失人心容易得人心难。虽然呷哺呷哺不同于阿迪达斯的衰落有社死这层原因，但是火锅品牌不断增
多，由增量市场逐渐转为存量市场，内卷也日益严重。病毒之下火锅业的生命力依然旺盛，在需求
旺盛的行业不突破新的经营模式，那走下坡路也是必然。

呷哺呷哺上市时间

2014年12月,呷哺呷哺在港股上市。
拓展资料：
1、呷哺呷哺2021年全年收入恢复到2019年水平，但亏损严重。
2、公告指出，呷哺呷哺亏损的主要原因包括全年关闭约230家餐厅导致的长期资产一次性亏损；因为部分餐厅经营业绩下滑而导致的计提减值亏损，合计约2.2亿元；以及2021年部分地区餐厅仍然受疫情影响无法充分营业。
3、呷哺呷哺表示，将持续密切关注市场状况，视餐厅经营情况，以及时调整组织架构和业务策略，同时将采取多项措施增加餐厅运营收入和控制各项经营成本。
4、同时，在2022年中，呷哺呷哺将整合集团各事业部的会员系统为集团会员系统，以达到引流作用，并进而提升门店经营利润；另一方面，为继续提升品牌影响力及降低费用率，在2022年度，新开门店选址将采取更审慎态度，继续展店约156家。
5、此外，呷哺集团表示，未来三年，呷哺呷哺计划新增至少500家门店，凑凑则以每年新增80到100家门店的速度扩张，两大品牌均重磅布局长三角、粤港澳大湾区、中西部核心城市等国内市场。
6、在国际市场扩张方面，呷哺集团已进军东南亚市场。其中，新加坡首店在今年春节已开业，未来计划布局50家门店，马来西亚首店也有望在年底前亮相。
7、同时，呷哺集团设立北京、上海两大管理总部，上海管理总部已在今年3月初正式运转，为南下扩张战略布局。
8、对于多品牌布局的经营方向，呷哺集团相关负责人透露，中高端品牌“呷哺X”项目将以全新的商业模式亮相，首批门店计划年底前落户北上广深等超一线城市。此外，集团四大数字化系统今年将陆续上线。

如何看待呷哺呷哺决定关闭200家门店？

一、不断涨价，失去了顾客

在深圳工作的王琳以前经常去吃呷哺呷哺，在上大学时，人均40元左右的价格，让王琳和室友们经常在周末去吃。

毕业参加工作后，王琳也经常跟同事去吃，但是王琳发现，这几年菜品涨价很厉害，以前人均40元的消费，如今却变成了80元以上。

菜品价格不断上涨，王琳去门店的消费次数也在不断下降，以前一个星期去3次，现在3个月难得去一次。

菜品价格的上涨，无疑是伤害了很多老顾客的感情，王琳表示：“以前这家店主打的是性价比优势，现在这家店跟性价比早就没有关系了，价格卖得这么贵，我多花20块钱去吃海底捞不好吗？”

二、疯狂扩张

随着餐饮市场的蓬勃发展，餐饮业的投资很火热，众多创业者进入餐饮行业淘金，各个餐饮连锁店也开始进入了疯狂扩张步伐。

根据呷哺呷哺财报数据显示，2019年呷哺呷哺门店达到1022家，同比增长15%。疯狂跑马圈地的背后，2020年疫情突然来袭，让很多餐饮店措手不及。

疯狂扩张的背后，门店选址和管理水平参差不齐，再加上遇见了疫情“黑天鹅”，2020年呷哺呷哺火锅利润总额为183.70万元，同比暴降99.4% ，连续3年下滑。

三、竞争激烈

火锅是一门好生意，根据餐饮协会数据显示，2020年我国火锅市场规模突破8000亿元，同比增长13%，火锅市场的蓬勃发展，吸引了众多创业者进入。

前有海底捞，后有贤合庄，巴奴，小龙坎等网红火锅品牌不断涌现，呷哺呷哺面临着巨大的市场竞争。

另一方面小火锅市场也遭遇到了众多创业者的挤压，在深圳，上海，北京等地人均50元自助餐小火锅受到了消费者们的欢迎。

菜品随便吃，饮料随便喝，极具性价比的自助小火锅抢走了不少属于呷哺呷哺火锅的生意。疫情后大家对于消费支出更加理性，不少顾客宁愿选择50元的自助小火锅，也不愿意去吃人均80元的呷哺呷哺小火锅。

深圳工作的王琳，已经成为了自助小火锅的忠实顾客，经常和朋友一起去就餐，相对于呷哺呷哺而言，吃自助小火锅能够品尝到更加丰富的菜品，更多的饮品和水果，放开肚子尽管吃，没有消费压力。

假设一家企业请你给该企业建立一套成本核算与管控系统,请问你该如何完成此项

简介：天成国际教育集团落地辅导的一家地产公司的成本管理信息化实践 大连天成国际教育集团落地辅导的一家公司将成本管理作为企业管理的重中之重，从内部挖潜入手，建立了以成本管理四步法（制定合理的目标成本；明确岗位职责，建立责任成本体系；实行动态成本法跟踪执行；业绩评估奖优罚劣）为基础的新型房地产成本信息化管理模式并付诸于实践。 一、以战略为导向 设计成本管理总体流程 天成国际教育集团落地辅导的一家公司每个工程项目都是公司整体战略中的一环。任何工程项目都需要经过策划、设计、招标、施工到营销等阶段。阶段不同，成本管理方法也不一样。总体而言，公司成本管理总体流程是首先明确战略目标阶段，树立成本管理理念和

眼下,你打算经营一家餐饮企业,你能想到 的筹资渠道有哪些?你认为企业成立后又

当前阶段，中国餐饮业正在经历前所未有的寒冬。比起2003年的非典时期，如今的“寒意”有过之而无不及。

受疫情影响，渝乡辣婆婆2020年1月收入损失约400万元；真功夫堂食营业额相比去年同期下降70%；西贝董事长贾国龙“喊话”账上资金撑不过3个月……如此高密度的歇业，让餐饮企业陷入“现金流紧缺”危机，让我们看到餐饮业的这条“生命线”是如此脆弱与紧绷。

在此背景下，俏江南创始人张兰、观见餐饮小学发起人汪洁和资深餐饮投资专家刘晓东集结社会资源与力量，联合发起“易基金”，帮助餐饮企业渡过难关。

今天，《节点名人堂》专访易基金三位发起人，一起为大家分享易基金对餐饮行业的洞察与投资策略。

易基金背后的行业大牛

易基金是一支专注餐饮领域投资的项目基金，由俏江南创始人张兰、观见餐饮小学发起人汪洁和黑峪餐创创始人刘晓东联合发起成立。这支基金因疫情而起，“易”音同疫情的“疫”，希望中国餐饮经营者能自此变得容易一些。
易基金的三位发起人对行业有着深刻的洞察，投资经验丰富。
·俏江南创始人张兰，是餐饮行业从业30多年的“老江湖”；
·观见餐饮小学发起人汪洁，是行业的资源链接和品牌达人，多家企业顾问；
·黑峪餐创创始人刘晓东，是资深餐饮投资专家，曾投资过海底捞颐海国际、大众点评等知名餐饮企业，曾任厚生资本投资总监。
我们的对话，就从这三人的合作开始。

节点财经：疫情之下，为什么要发起易基金？

张兰：项目我从2017年就一直在看，疫情加速了我们易基金的成立。我从业30多年，深知经营餐饮企业的艰辛。在当下时段，餐饮企业在互联网思维、营销、供应链等各个方面都需要支持。

疫情期间，餐饮企业发生“现金流紧缺”问题，对于那些经营多年、体系建设比较完善的企来说，应对措施相对多一些，而有些中小企业就比较慌。我们成立易基金，是希望为这些餐饮企业在资金、资源和供应链等多个方面提供支持，帮助这些企业渡过难关的同时，加速它们的成长。

在易基金中，我是一个“综合性”的角色，不单是投资人，我还是创业导师、领路人和引荐人。对我个人而言，也算是“二度出山”。30多年来，我总结了丰富的经验，也踩了很多坑，我希望通过易基金把我的经验分享给企业，强化他们的组织管理、体系建设能力，让资本为企业经营注入活力。

节点财经：相比同类型基金，易基金的差异性体现在哪里？

汪洁：我认为，我们更专注。前段时间，我在做“急速融资通道”的时候，发现很多餐饮企业对疫情来袭并没有做好准备，不少企业存在现金储备短缺，管理体系、供应链体系不完善的问题。但反过来说，这些企业的本质是不错的，一次重感冒是打不垮的。

松下幸之助曾有一个很经典的“水库理论”——经营企业应该像水库蓄水一样，景气时要为不景气时做好准备，一定要保留后备力量。易基金聚焦“现金流”，为这些企业建立“现金水库”，帮助他们把现金储备和这一阶段的风险扛过去，让他们在未来有机会站在行业顶端。

节点财经：运营“易基金”这样一支新基金面临哪些挑战？

刘晓东：我一直专注在餐饮这个领域，DNA比较偏向投资这一块。这个领域内专注餐饮的基金还是比较少的。从我的履历来说，我一直在做投资，现在做易基金的运营是一个延续。

基金的本质上是“人”生意。从核心团队组建方面来说，易基金有一个非常好的开始，有专业的团队来管控募投管退的全部流程。运作一支新基金，我认为最大的挑战在于挑选优质项目，也希望尽自己的所能找到冠军品牌。现阶段，餐饮企业都在抱团取暖，我们也要注意步子不要迈的太大。

节点财经：当下阶段，餐饮行业处在怎样的发展水平？希望易基金对餐饮行业起到怎样的作用？

汪洁：进入21世纪以来，中国餐饮业的发展更加成熟，更加注重内涵文化建设，积极推进产业化、国际化进程。从本质上讲，餐饮是一个现金流强依赖的行业。目前，大部分的餐饮企业是依托于商业地产经营实体门店的餐饮品牌，盈利模型主要是“卖服务、卖人工”。餐饮业与地产业有一个相似之处就是“高周转”。

因此，大部分餐饮企业老板不会保留大量现金，有利润就拿去开新店，一般只保留1-2个月的运营资金。然而，连锁化、规模化这些护城河，在疫情面前短短数十日就成了餐饮企业最大的负担。

这段时间我持续观察行业进展，我认为，“2020年1月九毛九上市”给餐饮行业带来的影响，远远超过海底捞的上市。九毛九的上市募资，给九毛九的经营提供了有效的缓冲带，减缓公司的资金压力。我希望易基金，能够起到建立“缓冲带”的作用，帮助各位从业者在疫情阶段重新审视和盘点下自己，转换思维去寻找新的切入点和增长点。

洞悉背后的投资逻辑

近年来，餐饮行业整体年均增速基本保持10%以上，2020年有望突破5万亿。从投资者角度来说，餐饮行业里还存在大量的投资机会。
餐饮消费是易基金长期关注领域，三位发起人在长期的实践中，建立起属于自己的投资逻辑。面对餐饮行业出现的新变化、餐饮创业者的投融资，他们提出了一些思考和建议。
节点财经：易基金预期的募资规模是多少？合计参与项目有几个？重点投资方向是什么？
张兰：这几年，中国餐饮连锁领域，已经有一批非常优秀的品牌和企业。在海底捞、九毛九上市后，利用资本市场低成本的融资渠道，提升企业抵御抗风险的能力，已经成为必然的趋势。目前，我们正在一期一期的募资，预期募资规模是5-10亿，合计参与10个项目，现在已经对接了80多家企业。
易基金重点的投资方向是标准化、品牌化的快餐类公司。比如，会看重火锅、小吃领域的品类。这些人均50元以内的快餐，追求高翻台率，目标千店规模起，单店年收入500万上下。当然，有规模、有志向、有互联网思维的企业都是我们关注的对象。
我们希望通过易基金，把头部品牌的管理、营销、品牌、文化、利润等方面的经验分享给这些成长型企业。同时，为这些企业的赋能起到桥梁的作用。这其中，最重要的是供应链的标准化。
疫情的来袭，让消费者对每一个餐饮品牌都会有新的认识。对于经营者来说，在打造餐饮品牌时，到底是倾向于匠心，独创、手工提高附加值，还是倾向于模块化、标准化、简单的SKU满足大多数人的喜好？我们站在消费者的角度来看，疫情面前消费者会吃什么？消费者的选择会聚焦在卫生、健康的大品牌。
这也就能解释，为什么头部餐饮企业能够凭借品牌和自主配送优势抵御冲击，这些头部品牌的共性是“回归标准”。稳定的供应链、标准化的服务体系，能够在成本、预算等多个方面实现企业的增效，比如俏江南的标准化作业就细化到每一个菜谱，每一个调料包。
未来，在食品安全、SKU的标准化上，稳定的供应链将起到决定性作用。疫情过后，可以预见的是很多企业会在供应链上下游建立深度合作。
节点财经：易基金的投资策略是什么？
刘晓东：投资就是找人、找钱、找项目。虽然说是投资，但我还是把人放在第一位。在餐饮领域做投资，“人”大概要占三分之二的精力和时间。易基金整体做Pre-IPO的项目，我们一直在和头部餐饮企业保持长期的信任关系。
我们的投资偏向后期、高成长型的企业。真正优秀的企业，在没有生存压力的时候，与投资人应该是双向选择；在当前阶段，我们希望通过易基金推动餐饮生态的建立，在餐饮企业经营的多个环节给到实质性的帮助。
对于细分赛道的选择，我们会选择标准化、规模化、成体系的标的。这背后的逻辑，一是赛道，二是团队，其他就是技术层面的积累，顺势而为。

节点财经：如何识别一个“好项目”？如何进行风险的把控？
刘晓东：对于投资人来说，投资是一门艺术。“优点”不会放松我们对风控的标准，“缺点”不一定是我们拒绝项目的理由。
好的标的要有品牌影响力、明确的战略目标、标准化的经营模式。从我过往的经验来看，我们会根据企业过往的业绩看它到底经营的怎么样，也会从行业角度深挖企业的竞争潜力，看它能不能从细分赛道里面跑出来。
易基金是通过“股权融资”的方式帮助企业解决流动性问题。短期看，整个2020年上半年餐饮企业的估值或将会受到影响；中长期看，我对餐饮行业依旧保持看好。疫情过后，行业有望迎来报复式反弹，而此刻对大多数餐饮企业来说，是如何活命的问题。
汪洁：危机中最重要的是“手里有粮，心里不慌”。不论是餐饮巨头还是小微品牌，资本思维是一定要有的，要转换思维把危机变“契机”，让资本成为企业发展的陪练、陪跑和陪伴者。

易基金如何赋能餐饮企业？

原本声称“西贝永不上市”的贾国龙表示，“这次灾难也教育了我，之后要重新评估什么是有利于企业、有利于员工、有利于顾客的发展方式，上市就是其中的一种”。疫情期间，餐饮企业逐渐意识到现金流储备、合理规划现金流的重要性，并进一步认识到资本的作用。

作为经历过非典时期的餐饮创业者，张兰可谓是餐饮领域的“老江湖”。在此背景下，张兰为我们分享了2003年俏江南的“抗疫”经验，提振餐饮企业士气。同时，张兰希望通过易基金进一步为餐饮企业赋能。

节点财经：对当下阶段的餐饮企业，您有哪些建议？

张兰：回顾2003年的非典期间，国家出台了很多的有利举措。我们当时在俏江南北京新开业的大厦，后来才知道已经出现非典肺炎的致死案例。我们全员上下一心，无一人离职，疫情结束后，俏江南也实现业绩爆发式增长。

我认为，当下阶段最重要的是企业领导人要“站稳”。特殊时期，企业领导人越镇定，员工越安心，企业经营就越稳。我的建议是，希望企业领导人从“员工、现金流、供应链和用户沟通”四个方面有所考量。

第一，把员工健康放在首位。

员工是公司最核心、最宝贵的资产。企业要留住核心、骨干员工，这些员工是企业未来增长的基础。这一阶段，企业领导需要多鼓励员工、关心员工，尽量不要慌，不要进行大幅度裁员，疫情之后会有一个快速地报复式增长。如果企业领导人和员工同心同德，抱有感恩之心，未来员工们会加倍回馈给企业，企业也能获得长足发展的助力。

第二，保障现金流的稳定。

“现金流”是餐饮企业的命脉，必要时行业上下游需要互通信息，抱团取暖。比如，租金的问题，疫情期间国内的商家在减租，但有些规则在一些新加坡、韩国等国际集团的物业公司并不适用。我的建议是，餐饮企业可以主动和这些物业方取得联系，看能否拿到一些减租的申请文件，尽可能减轻公司的现金压力。

第三，要建立供应链系统。

我们可以看到，具有完整供应链体系的餐饮品牌在疫情期间体现出了抗冲击的能力。餐饮品牌的供应链建设，包括“多场景、多客群、多频次、多维度”，覆盖堂食、外卖、零售、成品、早中晚餐、下午茶等。同时，供应链体系的建设，特别应该注意“标准化食材”和“标准化采购”，这两个部分节省的成本，在特殊时期得以显现。

第四，多渠道和用户沟通。

数字化门店、小程序、微信群，都是餐饮企业建立“私域流量”的好方法。餐饮企业通过线下门店与用户建立联系，在线上可以维护用户关系，提升用户粘性。“线上+线下”的经营模式，正在重构餐饮企业的“人、货、场”。多渠道与用户建立联系，不仅能让“冬天”更好过一些，也有助于餐饮企业夯实长远发展的基础。

疫情期间，很多餐饮企业通过互联网外卖、线上零售的方式推动经营。在有些中小企业唉声叹气的时候，头部企业已经开始行动了。中小企业主，也该像头部企业学习，赶快动起来。不管是掌舵人还是从业者，面对压力都不要自己吓自己，这个时候我们更应该修炼好内功。作为企业的领头羊，信心是最重要的，一定要有一个摧不垮的精神，办法总比困难多。

结 语

本次疫情不仅仅是“黑天鹅”事件，对餐饮企业来说，背后是不断汇聚的“灰犀牛”式危机。疫情的到来，让具有线上零售和外卖优势的餐饮品牌抵御住了冲击，给餐饮行业带来深深的思考。

同时，这次疫情加深了企业与资本的了解。正如张兰所说——中国是一个美食大国，餐饮行业正在进入“弘扬中国传统美食文化”的新阶段，资本的助力将为中国餐饮企业的标准化、规模化经营开辟新的窗口。

危机的到来，让餐饮企业看清楚变革的时点。未来，餐饮企业要做的是，不断接受挑战，在变革中成长突围，变“失败”为“成功”。