阿斯利康将继续加大在华投资，从商业的角度如何解读此举？

湘潭区块链医院在哪里

湖北宜昌发布推进公立医院高质量发展实施方案，涉及数字化的内容是如何提的？湖北宜昌发布推进公立医院高质量发展实施方案，明确到2025年，建立健全现代医院管理制度，全面提升区域诊疗服务能力；建成优质高效的市、县、乡三级医疗服务体系，实现“互联网+诊疗”信息化建设新跨越，推动公立医院综合改革效果评价和国家公立医院绩效考核成绩进入全国前列；建设一批省级区域医疗中心、国家和省级临床重点专科，打造公立医院高质量发展“宜昌样板”，引领宜荆荆都市圈，服务宜昌建设联结长江中上游、辐射江汉平原的省域副中心城市。
其中涉及数字化相关内容如下：
1、在“构建公立医院高质量发展新体系”中明确“织牢基层卫生服务网底”，构建城区医联体“三级综合医院+社区卫生服务中心+社区医务室”三级诊疗服务体系，深化“筑堡工程”健康医疗场景建设，织密织牢基层卫生网底。新建一批社区医务室，强化公立医院对社区卫生服务中心的全方位支持，鼓励发展“互联网+”诊疗模式，打造15分钟城市社区卫生服务圈。
2、在“引领公立医院高质量发展新趋势”中明确：
（1）推进医疗服务模式创新，做实责任制整体护理，推行“互联网+护理服务”，开展上门护理、居家护理等延续护理服务。
（2）强化信息化支撑作用，完善区域健康医疗大数据中心，打造区域一体化医疗平台，大力推进医院信息标准化建设和电子病历、智慧服务、智慧管理“三位一体”智慧医院建设，提升医院医疗健康信息互联互通标准化、成熟度水平。加强云计算、大数据、物联网、区块链、第五代移动通信(5G)等新一代信息技术与医疗服务深度融合，规范和完善远程医疗和互联网诊疗应用。强化实名制健康医疗服务，继续拓展“互联网+医疗健康”便民惠民服务。到2024年，二级公立医院电子病历功能应用水平分级达到4级以上，30%以上三级公立医院电子病历功能应用水平达到5级，预约诊疗比例占年门诊人次80%以上。建立药品追溯制度，探索建立公立医院处方、药品零售消费、医疗服务监管等信息共享机制。
3、在“建设公立医院高质量发展新文化”中明确“强化便民惠民服务”，推进先诊疗后付费、床旁结算、信息推送等便捷服务，开展远程诊疗、“互联网+诊疗”、护理延伸服务，推行检查检验结果互认、电子处方互联网流转。
没有继续读高中选学技术想知道有发展前途的行业？可以学厨师，厨师是公认的前景不错的职业之一，有人的地方就有食物，有食物就有厨师。随着人们生活水平的提高，大家对吃穿住行用的要求也越来越高，越来越多的人走出家门，走进酒店或餐馆，所以厨师是一个人才紧缺的行业，也是一个经久不衰的行业。
而且学厨师没有年龄限制，学起来比较简单，只要肯学，用心学，还是比较容易学会初高中毕业生选择学厨师的人也越来越多。
现在无论在哪个城市，酒店、餐厅、火锅店随处可见，生意相当火爆。随着人们生活水平的提高，餐饮行业的发展前景一片光明，加之餐饮业利润高、资金周转回笼快、投资灵活等多重优势，成为很多人的创业选择
上海开展公立医院高质量发展试点工作，涉及数字化相关内容是如何提的？
上海市通过深入开展试点，建设与城市功能定位相匹配的功能化、人性化、智慧化医疗服务体系，打造公立医院高质量发展的“上海方案”。文件遴选确定40家公立医疗机构为上海市公立医院高质量发展试点单位；同时，确定20家公立医院为辅导类试点单位参照实施。
文件指出，各试点单位（含辅导类试点单位）要持续改进医疗质量，创新医疗服务模式，全面推进数字化转型；要提升精细化运营管理水平，持续优化收支结构和病种结构，强化内涵建设。
重点任务中涉及数字化相关内容如下：
在“构建优质高效的整合型医疗服务新体系”明确整合各类社会资源，拓展社区健康服务资源供给，鼓励发展“互联网+诊疗”模式，实现服务向“功能社区”延伸。
在“打造科创引领的产学研一体化发展新趋势”明确进一步深化拓展“便捷就医服务”应用场景建设，提升患者就医体验。推广应用信息化处方审核和点评系统，规范临床用药。
在“激发数智融合的公立医院现代化管理新效能”明确建立内部运营管理体系，构建基于数据循证的运营管理决策支持系统。全面推进医疗卫生数字化转型，深度应用5G、大数据、物联网、人工智能、云计算、区块链等新一代信息技术，推动服务流程再造、规则重构、功能塑造和生态新建，打造全面感知、泛在连接、数字孪生和智能进化的未来智慧医院。
广西和湛科技有限公司靠谱吗
靠谱，广西和湛科技有限公司成立于2017年2月，是顺应国家“互联网+”行动方向下成立的高新技术入库企业，是深圳市腾讯计算机系统有限公司医疗版块在广西深度的战略合作伙伴！公司致力于“互联网+医疗健康”整体解决方案运营服务，以医疗核心业务为重心，自内而外为大中型医院及医疗生态各环节打造智慧医疗健康生态闭环，助力医院轻松跨入“互联网+医疗”大时代，一起公益于国家医疗健康产业民生建设。公司依托于连接、云计算、LBS、支付、安全五大基础能力，利用ABCD（人工智能AI、区块链Blockchain、云计算Cloud、大数据Data）+5G等各新型信息技术力量及应用领域的技术优势，携手各生态合作伙伴，深度支持核心医院、医疗监管机构和医疗生态链，制定服务于医疗行业的专业互联网+智慧医院、互联网+医联体、互联网+医疗健康、医学AI、运营服务、安全保障系统等整体解决方案，打造医疗+互联网的行业新形态。全面整合连接院内外业务系统，采集涵盖患者诊前、诊中、诊后、检前、检中、检后等各环节过程中患者全流程业务数据，达到医院业务数据的共享，消除医院内部信息孤岛。实现服务全息大数据健康管理创新应用，以人为中心、以家庭为单位、以社区及医院为范围、以整体健康的维护与促进为方向的长期综合性为目标，整合运用医学、管理学、信息学的理论、技术、方法和手段，对个体或群体的健康状况及影响健康的危险因素进行检测、评估、干预与连续跟踪的医学行为和过程。薪酬福利1.国家及区内法定节假日；2.每年全体员工健康体检；3.全勤奖、年终奖、生日福利、生育礼金、结婚贺金、丧假礼金、节假日福利、员工活动；4.区域内极具竞争力的薪资水平；5.提供国内互联网*的职业技能发展培训等。
平台转型战略看互联网医院
网红MNC阿斯利康近期发布其战略项目—互联网医院iHospital,动脉网点评:首次看到国际大药企对互联网医院的关注.目前没有具体信息披露.
Dr.豆浆就从旁观者角度点评下相关话题:
阿斯利康战略ROADMAP平台转型战略ESSENTIALFACTOR互联网医院发展KEYISSUES
INTRESTOFCONFLICT
本人未接受各大药企或互联网公司的赞助或担任顾问或会议讲者文章观点仅仅代表个人对于行业动态的观察\思考和评论??????????
以患者为中心,阿斯利康的战略布局“
以患者为中心”是个非常时髦和政治正确的口号,属于政府和医院公开的工作使命.是中南海悬挂的”为人民服务”的医疗版本.
近年药企商业转型,从既往”以医生为中心”的营销模式,纷纷大喊转向”以患者为中心”,一方面是回归初心,RD和MKT终极目标本来就是造福患者,到了市场营销这最后一站,当然也必须坚持,
其次,更重要的是医学市场战略必须调整:从focus改变医生诊疗决策扩展到覆盖患者管理.“我得关心客户吃了以后,回家是不是拉肚子”-阿斯利康王磊语
所谓患者管理,本质是提供产品增值服务,好比家用电器的售后保障,作为品牌运营的一部分,但医疗市场的售后不同在于:人命关天,器官零部件换不了,赔钱不一定可以买后悔,患者管理需求是真正的刚需高频.
大的时代背景是急性传染病被管控,老龄化趋势下的重疾慢病化,传统定义的心脑血管\呼吸系统\免疫系统等慢性疾病,的确需要终生疾病管理,近20年肿瘤精准医学颠覆式进步,带来肿瘤慢病化管理需求,才是最重要\最深层次的原动力.
因为,加强患者管理,首先对患者有利,完全符合医疗原则,尤其在中国,医生重诊断和治疗,忽视或无力进行慢病管理是常态,社区医养机制待完善,
其次对于药企,患者管理最最直接的OUTCOME就是延长DOT,
DOT,DurationOfTreatment,符合SMART原则制定KPI,绝对是药企医学市场部行走江湖必备的锦囊,深受广大医生和患者的好评!
DOT是科学与商业,临床与市场之间,一个最佳/最关键的pivotalleveragedPOINT.尤其是2019年医药市场重磅改革政策尽出,一票制和全国带量采购靴子落地,市场竞争势同水火,未来3-5年加速分化后尘土两归,但不同治疗领域在核心区域市场已发掘或待瓜分的存量接近天花板.
换句话,各路妖魔鬼怪的十八般宝贝都被收了,徒手格斗开场.市场扩饼不易,想要抢饼却发现好吃的饼基本上分完了.谁有金箍棒?
事实上前几年赛诺菲就开始低调组建互联网医院团队,成立数字化营销或电商团队的公司也不少.疫情期间催生很多药企与第三方公司开展线上问诊和医药电商等所谓云诊室,主要目标人群就是广大慢病患者.
回到阿斯利康,它是中国市场瞩一数二的MNC,除了一线销售战斗力强大,其实医学市场部和战略规划方面综合实力才是发动机.它不是最早提出这一口号的药企,但是据Dr.豆浆的观察,阿斯利康是做的最坚决和最有战略执行力的一家药企.
从3D战略起步(Drug-Device-Diagnosis),可以窥见罗氏的诊断+药物双驱战略的升级.早年的阿斯利康号称小罗氏.不同的是,这里的Device不仅仅指检测或治疗设备,而是Digital加持的创新.让我们尝试归纳一下阿斯利康的战略路线图,可以清晰看到其从销售终端的产品下游,努力向患者上游漫溯.
Step1-3D战略:全国17000家雾化中心-提供门诊雾化解决方案(Device+Drug结合)
Step2-物联网战略:以无锡为线下基地和示范-提供诊疗一体化全程解决方案(Digital+Solution)
Step3-互联网战略:拓展线上服务能力,打通线上线下任督二脉-提供慢病\健康管理的类O2O一体化整体解决方案?
几个特点:与产品线\产品布局密切相关:伴随CEO大刀阔斧删减管线,收缩和强化并举,战略聚焦主要慢病领域,尤其是呼吸和肿瘤产品在中国已是现金和利润奶牛.
2018年进博会亮相的8大诊疗一体化解决方案,涵盖了呼吸\心血管\肿瘤\代谢\消化等疾病领域,携手30多家跨界合作伙伴,力推健康物联网的概念和落地.
走中国特色的MNC创新发展道路,100年不动摇:阿斯利康是典型的大中国小世界公司,数字化创新是第三次产业化浪潮中,中国与国外尤其美国相比,起步稍晚但发展水平占优,看看5G和互联网物流\支付模式就清楚.在此阿斯利康是顺势而为,将数字化转型的创新理念在实用层面发挥到极致.
数字化转型与创新已成为阿斯利康的企业文化:可谓上下同欲,公司成立了数字化和商业创新部,BU加强DigitalCommunication,医生/患者新媒体协同传播铺天盖地,早在2015年与微医达成战略合作,2018年和阿里\腾讯携手布局智慧医疗,在疾病教育\慢病管理\人工智能研发等方面展开医药健康服务.
毫不夸张的说,在阿斯利康,最务实最接地气的打法就是创新,和其他很多药企喊口号,搞几个数字化项目,放几个卫星不一样.阿斯利康最擅长将创新变成执行,并带来商业获益.不创新毋宁死不敢说,但不创新可能被Fire掉极有可能.
从这点看,药企中的战斗机-阿斯利康中国的确可称作药企中的华为,但骨子里又特别像互联网的阿里巴巴.拿来主义精神拿捏的出神入化(此处是褒义,乔帮主说过创新不一定需要颠覆性).巧的是,两位大boss杰克与利欧都是英语系本科毕业.
如此说来,阿斯利康深耕中国,且布局深远,创新深入骨髓,领导者务实又开明,想一举杀入互联网医疗领域,岂不是顺水推舟,一统江湖指日可待?“前景是光明的,道路是曲折的”,见于毛泽东选集第四卷关于重庆谈判一文的结尾.下半句话更精彩.现暂且按下不表,我们从商业模式的高度再俯瞰一下全局.
不想做平台型的药企,不是好药企?
转型成为一家平台型的公司,这已经不是阿斯利康的商业机密.在近年的某次年会上,已经流传出一句口号:我们不仅仅是一家制药公司,更加是一个提供患者全程管理和创新服务的平台公司(不是原话,是大意)
平台转型战略,非同小可.是当今互联网时代最高水平最高难度也是最牛B的商业模式.现在如雷贯耳的伟大公司,尤其是近20年新晋的商业新势力统统都有一个特点,如果可以打标签,那就是属于平台型公司.
细数中国的BAT,和美国的FAG,基本上都攀上过全球排行榜top10,可谓商业浪潮中的时代弄潮儿,他们都是典型的平台型公司,提供购物\社交\搜索等等高频刚性的服务.
回到中国.如果要列举典型的平台型公司,特别与互联网和大健康领域相关,Dr.豆浆推荐其中四家伟大的公司:阿里/腾讯/平安/药明.这四家公司在各自的细分领域均为翘楚.
其中阿里腾讯已是互联网垄断级霸主,平安作为金融保险公司,强势推出平安好医生切入互联网医疗,并成功上市,令人瞩目,药明则是一家低调和颇具实力的CRO\CDMO
非常荣幸,我与包括阿斯利康在内的这些公司,都有过工作或合作方面的交集.Dr.豆浆满怀尊敬和好奇学习过各家的模式.与其中几家的高管有过深浅不一的请教.
在Dr.豆浆看来,平台转型战略实施成功,有如下几个关键因素:
足够的技术\资源支持系统足够的产品\信息交易需求足够的公平\丰富生态机制
简单说,平台是一个人造的ECOSYSTEM.它可以不提供任何商品,只要扮演中间商,部分或全部提供链接服务\提高生产或流通效率,极大促进规模化交易即可.
它必须具备入口和出口,完成闭环,必须营造生态,形成良性循环机制.?以亚马逊为例,它的经典飞轮模式包含:客户流-服务流-利润流.循环往复,生生不息.流量入口是客户,中间是服务,出口是利润,再通过优化服务,吸引更多客户,带来更多利润.
纵观前列国内四家代表性的平台公司的运营模式:
阿里:日用品消费级的互联网店商交易服务平台,拓展到支付宝金融平台,入口是互联网客户.出口是利润(包括营收利润,也包括数字资产,这是未来最重要的资产形式),阿里健康起点也是立足利用线上流量入口的客户转化.天猫医药馆只是把日用品拷贝到医药服务场景再走一遍,本质是电商平台.
腾讯:抛开最赚钱的游戏业务不说,腾讯在互联网医疗也频频投子布局,与阿里不同,腾讯的玩法是既当投资人抢赛道.也自己下场当运动员试水(腾讯健康,企鹅医生),聚焦疾病教育,寻医问药层面,同时也投资丁香园这样的专美垂域公司.它的入口则是依托超级社交用户,借助QQ到微信的流量,不停尝新的价值转化机制.
平安:巨无霸金融保险公司,战略布局科技+金融+健康生态,成功切入互联网医疗就是其当家花旦-平安好医生.入口是其庞大的保险用户,中间是线上医生服务(系拥有全职医生军团的互联网医院,而不是其他平台属于线下医生招募上线方式),出口还是线上医药商城的利润.本质上也是电商平台.
药明:世界排名前列的CRO/CDMO公司,北大化学系背景的创始人,打造了一个新药研发和规模生产的平台,号称制药界的富士康.
Dr.豆浆坚持认为药明有华为的研发创新实力,只是模式定位为平台,集约化大规模提供研发与生产服务,为整个制药行业赋能.它的入口是上游的制药企业不同管线的商业需求.
前三家平台型公司有一个共同点:拥有优势业务所占有或垄断的客户流量入口.第一步是基于这些客户培育和发展平台,目标都是赋能或服务所有的客户,第二步是不断拓展现有平台服务的模块,营造大生态,比如阿里的消费支付生态,腾讯的社交游戏生态,平安的保险健康生态.
只要想切入大健康,扎入互联网医疗的深海,对这三家公司都是水道渠成的事.因为有入口,所以可以扎,但能扎多深就不是简单的事情了.
入口是源头,谁能逼近\触及客户,谁就占据利益链条的上游.狼和小羊喝水的童话我们幼儿园就听老师说过.Dr.豆浆认为,这也是现在药企争先恐后\假意真心要发誓”以患者为中心”的动机..动机没有错,我们不推崇诛心论,关键是这条路并没有想象的容易走通.
如前分析,以药明为例,其现有平台已成为国内翘楚,但战略升级需要平台拓展,营造大生态则遇到困难,因为和其他三家巨头不同,药明代工的平台入口是研发需求,距离医生和患者用户都有距离,在这个平台上利用现有流量入口,作价值转化不容易,
药明的战略是从罕见病医院切入,借力梅奥CLINIC的医疗资源,从研发生产的下游出发,向上布局明码和奥测,力推精准医疗,开始抢占源头—患者.虽然罕见病患者发病率不高,但临床未满足的需求极大,医疗和社会资源均存在不足.罕见病患者-精准医学-药物研发这个闭环形成,就会成为药明平台拓展的成功战略.
值得注意的是,中间关键的棋子是罕见病医院,首先是实体医院而非互联网医院.或者说未来事实上成为罕见病领域O2O的一体化整体解决方案.?
药明的战略浅析打住,继续回到我们接下来要重点讨论的阿斯利康的互联网医院战略项目,本身产品线较为丰富,覆盖绝大多数临床常见疾病,尤其慢病,且初步形成8大解决方案矩阵,物联网平台转型模式呼之欲出.
但问题来了,互联网医院是药企战略升级必然的选择吗?现有的互联网医疗模式有哪些优势和痛点?互联网医院实施会遇到哪些难题?为什么那些平台级巨头都没有大规模入局互联网医院?或者如平安好医生模式也难以复制难以获得彻底的商业垄断意义上的成功?
互联网是医疗的春药?什么是解药?
谈论互联网医院之前,还是回到互联网和医疗初次邂逅,产生火花的那个初恋场景-DMKT之MCM.
坦率地说,MCM炒作也实践了十几年,请告诉我目前谁是这个业务的王者?哪个模式跑出并验证了所谓ROI价值模型?是医脉通e信使,or丁香园的诊疗一体化,还是梅斯医学的APO?
MCM到底是个噱头还是真金白银的市场营销杀手锏?回顾不短不长的互联网进化,目睹近10年MCM之怪现状,Dr.豆浆尝试将MCM发展分为三个阶段,和王国维的三重境界理论有异曲同工之妙.
第一阶段是PC时代:端对面的广覆盖,信息交互是单向.
第二阶段是移动时代,可以实现点对点的准确覆盖,信息交互出现双向.
第三阶段是5G/AR时代:信息交互是立体实时的,万物互联,健康级和医疗级数据互通,
MCM后来改为MCE,好像贴近理想了,强调触达和交互,但第二阶段我们就已经可以技术实现,为啥还是如雾里看花,拳头砸棉花?
因为MCE医生教育或患者管理,或诊疗一体化模式,说到底,就是停留在只能表面看看数据分析阶段.拿数据报告当KPI向老板汇报交差,作为数字化项目的结果当然ok.可是从第一阶段推到第二阶段,大家忙的满头大汗,却发现真正的目标依然遥不可及.
信息交互了,客户画像也靠爬虫爬的更精准了,最后调研结果证明医患观念的改变也实现了可是最后一层纱窗就是捅不破:终端销量结果的改变,即医生处方改变或者是患者依从性改变.这个量效关系没法用ROI价值模型来证明.
互联网医疗的下半场怎么玩?当然今天对MCM的探讨点到为止,以后有机会分享.此处省略1万字.
先回到第一性原理,看看医疗的本质是什么?才能看清楚以互联网医院是否能够作为解决方式颠覆和重塑这种场景,真正取得商业化成功.
首先,医疗是一个专业壁垒很高,国家监管很严,政策变化影响非常大的行业.这套价值生态圈,包括:医生教育和患者管理两个核心,而其中医患互动环节才是关键.虽然市场对民营医院放开,但是居于市场主导和垄断地位的,还是公立医院.
经典的场景是:企业提供药物或设备,通过医患互动这个环节完成价值转换,终端表现是销售达成,上游其实是获益方患者,决策权很大程度又归医生.现实是受限于合规和技术手段,企业都是”以医生为中心”作为资源重心.
其次,中国的互联网医疗发达和繁荣程度,大大超过欧美,这是事实.观察到我们的移动支付和电子商务之发达,似乎可以理解,但是当我们把目光投射到医疗健康服务的最后一公里—互联网医院时,发现移动有时真的移动不了(丁香园李天天语).
以春雨医生为代表的第一波颠覆力量开始冲击传统医疗行业时,大家对”线上取代线下”的商业模式威力充满期待.成千上万的医生摇身一变成为线上医生,兼职开始的所谓创新医疗模式的尝试.
伴随国家对互联网医院监管的起起落落,医药电商政策的松松紧紧,人们发现互联网医疗的热汤很可能是春药,而不是解药.为啥不能彻底颠覆或取代公立医院和线下医疗场景?
道理很简单,医疗是刚需但未必高频.医疗又分轻和重.也就是消费级还是专业级.我们红火热闹的互联网医院只是提供线上诊疗场景,解决一小部分消费级医疗服务需求.而大多数医疗服务,更多时候根本无法在线上完成,必须线下
除了专业性,就是安全性的考量.互联网医院可以通过医患互动解决很多消费级的问题,但医疗专业级问题不是单凭互动可以解决,和淘宝一样,患者也许可以对线上医生来个货比三家,但是出问题了能换货不?
很多有商业头脑的网红医生,都是善于把互联网医院作为延长自己服务半径和扩大知名度的手段,而不是生存之本.这就是所谓”线上为线下赋能”.这批医生的名单可以参考好大夫发布的排行榜.
最后就是医疗资源的供给侧问题.互联网医院看起来是搭建了平台,方便了医患互动,提高了医生教育和患者管理的效率,但本质问题还是解决不了,
中国的医疗资源绝对和相对不足.换句话,全国医疗资源是有限的,线上多了线下就少了.你可能要问AI+医生啥时可以上线服务或取代人工医生?
我们呼唤互联网医疗或寄希望于互联网医院,无外乎是期待数字化医疗能实现所谓价值型医疗.而医疗市场的核心问题在于人,供应链.
理论上,惟有技术革新才能提高医疗效率.如果说平台转型能解决这个难题,那不是互联网医院.而是医疗大数据.
事实上,互联网医院不是什么稀奇的事情,有块运营资质牌照,就能开起一家互联网医院.当前从事互联网医疗相关业务的商业模式无外乎:
医院+互联网:实体医院+互联网医院-某家医院的医生同时集体转线上,线下为主,线上为辅,专业性安全性有保障.缺点不能解决广覆盖需要的转线下场景
互联网医院:天南海北的医生注册上线,比如好大夫春雨来问丁香医生,前提是有互联网医院牌照,线上消费级医疗为主,转线下专业级医疗为辅,专业性安全性一般,缺点是广覆盖但是提供线下服务的能力不够
药企联合前两者:阿斯利康的模式可能是这种.合规性高,也可以充分发挥阿斯利康优秀的BD与资源整合能力.
终极解决之道,Dr.豆浆还是认为只有医疗大数据平台型模式.不论采用何种技术手段,不论以何者为中心,如何在医疗价值链布局上下游,最后的难关在于医疗大数据的壁垒打破和统一管理.而这不是一家药企或一个大数据公司可以做到.
因为这不是技术问题,而是国家战略问题.
全国打破条块分割的医疗管理体系,打通研发-医疗-患者环节,提供统一结构化的电子化信息,融合保险\金融\健康的医疗相关数据,这种级别的医疗大数据,在充分运用AI\5G\区块链

什么是瑞典银瑞达集团

银瑞达总部设在瑞典，是一家在全球均设有分支机构的上市控股公司，涉足中国市场的时间可以追溯到一个多世纪前。银瑞达目前是北欧地区最大的实业控股公司，是多家顶尖跨国企业的长期主要股东，包括ABB、阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）、阿斯利康制药（AstraZeneca）、爱立信（Ericsson）、伊莱克斯电器公司（Electrolux）和瑞典北欧斯安银行（SEB）。
目前银瑞达在北京、香港和东京均设有办事处，主要负责投资亚洲地区处于扩张阶段的技术型公司，以及大中华地区成熟的中型企业。

银瑞达的历史可以追溯到1856年瑞典斯德哥尔摩第一家私人银行--瑞典北欧斯安银行（SEB）的成立。1916年成立银瑞达，时值瑞典北欧斯安银行的股权被转入实业控股公司，以延续瓦氏家族投资及创建公司的传统。
银瑞达长期活跃于全球风险资本市场，透过全资子公司-银瑞达创业投资有限公司（IGC）和部分控股公司-殷拓集团（EQT）从事业务。
银瑞达的投资领域主要包括美国、北欧和亚洲的非上市公司，现占集团总资产达10％到15％。截止2006年12月31日，银瑞达的总资产净值达1590亿瑞典克朗，85%为上市公司，私有企业占15%。最大的投资在瑞典北欧斯安银行（SEB）、爱立信（Ericsson）和阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco），摊占集团总资产的45%。
银瑞达历史
1856年André Oscar Wallenberg（1816 - 1886）创办瑞典北欧斯安银行（SEB），是瑞典首都斯德哥尔摩的第一家私人银行。在经济急速发展期，这家银行快速成为很多高速成长型企业的重要支持。1877年的经济骤然衰退，很多企业瞬即陷入困境。
为了挽救这些企业，瑞典北欧斯安银行与部分企业进行债务重组，企业将债款转为股权，令瑞典北欧斯安银行成为很多企业的股东，如今这些公司仍然属于银瑞达的核心投资。为协助这些企业站稳脚跟，银行的职能发生了转变，透过对公司施加战略性的影响力，银行从过去单纯的债权人转变为帮助企业创建价值的企业所有人。瓦氏家族也开始寻找新兴的企业和进取的企业家进行合作。银瑞达的这一商业理念一直延续至今。
1916年，瑞典政府颁布了一项银行法，禁止银行拥有公司股权，这导致瑞典北欧斯安银行分成两个独立的机构：瑞典北欧斯安银行和银瑞达投资公司。因此，银瑞达成为了拥有阿特拉斯•科普柯（AtlasCopco）和斯堪尼亚（Scania）等公司股权的主要股东。
瓦氏家族最初的远见卓识成为最终为“瑞典工业革命”做出了巨大贡献。100年的经济增长使瑞典从19世纪中期一个贫困的欧洲国家一跃发展为世界上最富有的国家之一。
150年来，瓦氏家族一直保持着优良的传统，即笃信自由市场，为股东提升集团资产，加快环球拓展步伐。这一理念蕴含了诚恳的对话、坚韧执着的精神，以及深切的责任感。它的影响已经传递给第五代继承人。每代瓦氏家族继承人都遵守着André Oscar Wallenberg 100多年前设定的基本原则：好学、尊重、忠诚、勤奋。
现在Jacob Wallenberg（生于1956）和他的兄弟Peter Wallenberg Jr.（小Peter，生于1959）都加入银瑞达董事会，Jacob Wallenberg任董事会主席。Marcus Wallenberg（生于1956，Jacob 和小Peter 的堂兄弟），是银瑞达的前任CEO，现任SEB银行主席。Peter Wallenberg（老Peter，生于1926年）是Jacob和小Peter的父亲，现任银瑞达名誉主席。
瓦氏家族与中国的关系可以追溯到几十年前。1987年至2005年，公司高层老Peter、Jacob和Marcus每年都会在北京或斯德哥尔摩与中国的高层领导人会晤。
银瑞达的商业理念和战略
银瑞达的业务集中于四个领域：核心投资、私募股权投资、运营投资和金融投资。投资对象包括业务较成熟的、业内领先企业，成长中的公司，全资子公司以及金融投资。这种投资组合巧妙的分散了风险，为股东创造健康、长期的回报提供了稳固的基础。
银瑞达的商业理念就是投资有潜力、能够创造价值的企业，并运用我们的经验、知识和企业关系网把它们塑造成行业顶级企业，从而带来长期回报。
银瑞达认为，优秀的董事会和管理团队对企业的成功至关重要。我们的国际网络对确定投资机会，为所投资的企业招聘精英、提供信息和经验，以及进行资产剥离等，都起到战略性作用。我们一直致力于创造长期价值。很多银瑞达的控股公司一开始便被纳入银瑞达的长期投资方略中。但是，这并不意味着我们行动迟缓，或者一成不变。
自1856年已有150年历史且继承人也进入第五代的瓦氏（Wallenberg）家族，延续一贯的商业理念，强化核心业务，积极把握投资机遇，扩展投资领域，优化资产结构。
银瑞达投资项目
核心投资
银瑞达核心投资在全球收益超过1,000亿美元，员工总人数达400,000人。核心投资占银瑞达总资产的绝大部分比重（截止到2006年12月31日的统计数据是85%），因此它对银瑞达至关重要。
目前，核心投资包括10个国际蓝筹股公司：ABB、阿斯利康（AstraZeneca）、阿特拉斯•科普柯（Atlas Copco）、伊莱克斯（Electrolux）、爱立信（Ericsson）、OMX、萨博（SAAB）、斯堪尼亚（Scania）、瑞典北欧斯安银行（SEB）和Husqvarna。核心投资在全球收益超过1,000亿美元，员工总人数达400,000人。核心投资占银瑞达总资产的绝大部分比重（截止到2006年12月31日的统计数据是85%），因此它对银瑞达至关重要。针对这样的投资我们采取长期的投资理念，透过成为这些企业第一或第二大股东，对企业运作施加重要影响。
银瑞达核心投资企业的产品在全球市场上有强有力的竞争力：从伊莱克斯吸尘器到ABB变压器；从斯勘尼亚卡车到阿斯利康的畅销溃疡药；从爱立信手机到萨博（SAAB）战斗机，这些让瑞典在世界舞台上扮演远超过其900万人口所应扮演的角色。几代人的商业活动所建立起来的企业网络赋予银瑞达在工业和金融领域强有力的竞争力，让我们具备独特的能力支持集团所投资的核心企业迎接未来的挑战。
银瑞达积极参与公司的运作，制定商业计划、设计公司发展远景，提供我们所独有的环球企业网络，从而为这些公司招募并建立起具有丰富经验和实力的董事会及管理团队。
私募股权投资
银瑞达的私募股权投资业务主要涉及两个方面――对新兴成长型企业进行小额投资、以及对较成熟公司进行债务融资。这两部分业务分别透过全资子公司银瑞达创业投资有限公司（IGC）及部分控股子公司EQT进行投资。
银瑞达创业投资（亚洲）有限公司（IGC Asia）
IGC Asia总部位于香港，并在东京和北京分设代表处。IGC Asia的投资策略是以少数股份来积极影响投资企业，并占有董事席位。
IGC Asia的专家们透过IGC在纽约、硅谷和斯德哥尔摩的办事处以及银瑞达在全球范围内由核心控股公司所组成的独特的全球企业网络，帮助所投资的公司成长和发展。IGC Asia的投资重点主要集中于高新技术、互联网络、传媒等行业领域，平均单个企业投资额度在800-1,500万美元，投资期一般为3至6年。
殷拓集团（亚洲）（EQT Partners Asia）
EQT Partners Asia是总部位于香港，在大中华地区从事以收购和控股中等规模公司为目标的私募股权投资业务。EQT Partners Asia通过充分利用银瑞达和EQT的国际资源及行业经验，并结合对当地情况的熟悉和洞察进行顶目投资。
EQT Partners Asia的投资领域主要是品牌消费品、服务业、零售业，药业及制造业。项目投资的平均股权价值约为5千万美元，投资年限为3到5年。
运营投资
运营投资业务是指对未上市公司进行投资控股，银瑞达拥有控股权，或拥有决策权。
Scandinavia是为北欧地区提供3G服务的手机运营商，银瑞达拥有其40％股权，另外60％股权为香港和记黄埔所拥有。
瑞典金宝（Gambro）医药技术公司也是银瑞达的一个重要运营投资，该企业原为银瑞达的核心投资企业，于2006年6月在斯德哥尔摩证券市场被银瑞达全资收购。
Novare Human Capital成立于2001年，为银瑞达全资控股公司，从事人力资源领域的研究、招募及提供建议等服务，为银瑞达公司、银瑞达控股公司及其它客户提供人力资源服务。
银瑞达中国路径
在中国加大私募股权投资力度，这是银瑞达未来发展的重要方向
在银瑞达投资的核心企业中，它参与了SAAB(Svenska Aeroplan AB，为航空、航天和国防提供高科技解决方案的企业)、OMX(斯德哥尔摩期权交易所)等企业最初的创建过程，但这些企业都已有好几十年历史，最近二三十年来，银瑞达似乎并没有发现、培育出世界级的新企业。
这也正是银瑞达从十年前开始，大量进行风险投资和私募股权投资，并希望发现好的投资机会和投资领域，进行“聪明”投资的原因所在。
侧重于在中国等新兴市场进行私募股权投资，是银瑞达未来发展的重要方向。
目前，银瑞达在中国的业务主要分两部分，一是核心投资，就是包括爱立信、伊莱克斯、ABB等银瑞达处于第一或第二大股东位置的全球性大企业。
在核心企业中，银瑞达往往有比较强势的地位，这种强势不仅表现在派驻董事，更主要的是通过银瑞达对全球经济形势和行业走势的判断，来帮助企业作出决策。
第二部分是私募股权投资，分为银瑞达创业投资(Investor Growth Capital，简称IGC)和EQT两块。其中，IGC主要投资一些成长型企业，EQT则主要是对一些大中型企业进行投资。
2006年3月，银瑞达全资控股的IGC正式在北京设立了代表处，并由IGC副总裁朱仁辉出任北京代表处首席代表。
朱仁辉告诉《财经时报》，他目前在北京的时间非常多，IGC在中国主要投资于高科技、媒体、电信等行业。现在，IGC在亚洲主要有5位专业人士，分别在香港、北京、东京。
“一般来讲，IGC每笔项目的投资数额在800万到1500万美元；IGC对被投资企业的持有期限为3到6年。”
而且，和银瑞达参与项目希望获得一定控制权的目标相近，IGC也尽可能在每家被投资公司中占有一个董事会董事职位。
“去年我们在中国投资的5家公司中，都占有一席董事会职位。”
从朱仁辉个人角度看，他更关注互联网和外包业务的项目。这是因为，中国现在是全世界第二大互联网市场，潜能很大。“去年，我们做了两个项目。一个是互联网加速方案的提供商，美国有一家类似公司在NASDAQ上市，市值已经达到60亿美元，中国这家企业的性质相当于美国那家公司。”
此外，去年IGC还投资了一家高尔夫球公司，这是目前创业投资、风险投资比较热衷的“传统行业加IT”的创新运营模式。
朱仁辉透露，他们主要在中国看的项目重点还有三类：一是能有大量的消费人群，所投资的项目能够提供服务给这些消费人群；二是能提高生产力方案的公司；三是元件制造业，这是他们未来最关注的领域。
银瑞达的第三条道路
Investor AB从事创业投资的做法既不同于传统的有限合伙制基金，也跟Corporate Venture Capital（企业创业投资）不大一样。
2006年春天，在正式成立后的第90个年头，Investor AB终于给自己确定了一个中文名字—银瑞达。不仅如此，中国历史发展过程当中的一些标志性事件也被记录在了Investor AB的大事记当中。
Investor AB所有这些努力的目的其实只有一个，那就是更好地把自己融入到中国的经济发展过程当中去。
百年老店
“经济正在强势增长的中国对于Investor及旗下的公司而言都是一块重要的市场。”Investor AB副总裁 Fredrik Lindgren的主要工作之一就是要让更多的中国人尽快了解和熟悉Investor AB这家瑞典最大的工业控股公司。
相对而言，Investor旗下的爱立信(Ericsson)、伊莱克斯(Electrolux)、ABB、阿斯利康制药（AstraZeneca）等在中国的名气要比Investor本身大得多，而且爱立信、ABB进入中国的时间甚至比Investor成立的时间还要早。
造成这种“先有儿子后有老子”现象的主要原因在于Investor主要是通过一系列成功的投资活动才形成了今天的规模。截至2005年12月31日，Investor AB的总资产达到了190亿美元。但是在庞大的核心企业体系当中，Investor AB只是参与了SAAB、OMX（Stockholm Option Market，斯德哥尔摩期权交易所）等少数企业最初的创建过程。
在被Investor AB称为“核心投资”的企业当中，SEB银行和Investor AB的关系显得非同寻常。由André Oscar Wallenberg在1856年创办的Stockholm Enskilda 银行（SEB银行）是瑞典首都斯德哥尔摩的第一家私人银行。在经济急速发展期，这家银行迅速成为很多高速成长型公司的重要支持。1877年，瑞典经济的骤然衰退直接导致了SEB的很多客户瞬即陷入困境。为了拯救这些公司，部分企业的债务被转换成了SEB的股权，SEB银行由此成了很多公司的股东。
1916年，瑞典政府颁布了一项法律，禁止银行拥有公司股权。SEB银行因此被拆分成两个相对独立的企业实体：SEB银行和Investor AB。新成立的Investor AB反过来成了SEB银行的重要股东，并且同时成为了阿特拉斯·科普柯(AtlasCopco) 和斯堪尼亚 (Scania) 等公司的主要股东。
Investor AB股权关系的另一个显著特征就是所谓的“双层股票结构”，即把公司股票划分为A类股票和B类股票，其中A类股票的股东1股享有1票投票权，B类股票的股东1股享有1/10票投票权。尽管在中国只有百度、蒙牛等少数企业采用了类似的“双层股票结构”，但是由于这种股票结构在吸引尽可能多的投资者的同时又能够有效地保证企业（决策）结构的稳定，因此“在瑞典以及其他很多国家，采用‘双层股票结构’的公司并不少见。”Fredrik Lindgren说。
企业成长曲线
2002年，作为大股东的Investor AB通过增持ABB、Ericsson公司的股票等手段成功地帮助后者渡过了低谷时期，并且重新走上了健康发展之路。有消息称，Investor AB总是经常性地评估其投资组合，以便采取相应的策略行动。
2006年6月14日，Investor AB正式宣布通过二级市场的收购，其持有的Electrolux公司股票比例已经由8.3%上升到了10.8%，相应地，其享有的投票权也从26.6%上升到了28.5%。这也是Investor AB“投资具有发展潜力的企业，创建、发展成功的企业”这一策略的一个最新例证。
为了发现更多的爱立信、ABB和伊莱克斯，1994年，银瑞达联合一些投资者共同创建了EQT，主要投资具有成长潜力的中型企业，单项投资规模一般在5000万美元～1亿美元之间。
截至目前，EQT一共募集并且管理着8支不同种类的基金，成功投资并且实现退出的企业超过了20家。银瑞达对每支基金的投资份额从17%到 32%不等。2000年，银瑞达联合EQT成立了Investor Capital Partners（ICP）。ICP总部位于中国香港，投资目标为大中华区的中型企业。ICP管理的基金规模为3.22亿美元，其中仅来自银瑞达的资金就高达2亿美元。进入2006年，ICP完成了跟EQT的合并后更名为EQT Partners Asia。
在过去的6年时间里，ICP一共完成了Global Beauty 等4笔投资，并且退出了在imGO(建联通)、Memorex、GEM等3家企业的投资。Fredrik Lindgren 透露，“ICP的投资回报情况还不错。”
几乎在创建EQT的同时，银瑞达就开始了针对成长期企业的投资活动。2000年，银瑞达正式成立了由其全资控股的Investor Growth Capital（IGC），IGC获得的资本承诺最高可达15亿美元～18亿美元。其中一项大举措就是跟和记黄埔共同投资3G运营商3 Scandinavia。
连同EQT在内，银瑞达承诺用于私有股权投资的资金高达30亿美元。
第三条道路
目前，IGC在其管理的公司组合当中的投资达8亿美元。尽管这些受资公司和银瑞达处在不同发展阶段的其他企业之间相互可以在知识共享、经验交流、关系网络、人员交流等方面产生协同效应，但是从创建伊始，IGC就不是一家Corporate Venture Capital(CVC，企业创业投资)。
“我们是一家纯粹的财务投资者，没有任何战略性指标。”IGC亚洲董事总经理冯天枢强调IGC只是单纯地从市场潜力、管理团队、商业模型等方面来考察投资机会并且由投资委员会来判断和决定是否要投资某个具体的项目。“这和VC们惯常采用的投资模式基本上没有什么不同。”
冯天枢本人于2002年6月加入IGC Asia（Investor Growth Capital亚洲有限公司），主要负责技术、互联网、传媒等领域的投资。加盟IGC Asia前，冯天枢曾在建联通有限公司（imGO）任职。
但是，冯天枢所在的IGC亚洲和IGC在美国以及欧洲的投资重点还是有着显著的差别，例如生命科学领域是IGC在美国和欧洲的投资重点，在亚洲却并非如此。
尽管在投资决策程序上跟一般的有限合伙制基金没有什么不同，但是IGC在组织结构上却和一般的GP-LP型的创投机构有着显著的差别。IGC 只是银瑞达的全资附属机构，并且IGC的全部投资资金均来源于银瑞达，因此IGC的11位合伙人看上去更像是银瑞达的高层管理人员。
“这种结构也是有好处的，他使得我们没有必要自己花时间去募集资金。”冯天枢表示自己因此能够把更多的时间和精力花在寻找优秀的项目和培育企业上面。
常青藤基金
在全球创投界，有限合伙制基金占据着绝对主导地位，以致于一些所谓的专家把有限合伙制看作是“创业投资基金的内在构成要素和重要特征”。采用有限合伙制组织形式的创业投资基金存续期一般在7年～10年，必要的情况下可以展期1年～4年。
“有限合伙制基金在这个周期内必须完成判断选择企业、投资、帮助企业成长等工作，而且在基金完全到期之前，必须从所投资的企业当中逐渐全部退出来。”在冯天枢和他的同事们看来，“这将使得有限合伙制基金的普通合伙人们面临很大的压力。”
相反，IGC却是一支没有固定存续期的基金，这就给了冯天枢们很大的自由度。“我们完全可以根据企业发展的客观需要和发展节奏来做出相应的投资安排。”IGC的这种特质和银瑞达“创造长期的、可持续的价值”的投资哲学一脉相承，而且也使得IGC管理团队免受外部有限合伙人追求流动性而产生的压力。
但是在一个由有限合伙制基金主导的市场上，如果只是跟着别人投资，IGC的优势将很难发挥出来。“我们很享受扮演领投或者共同领投的角色。” 冯天枢表示，IGC在其投资的绝大多数企业里面都至少拥有一个董事会席位，“IGC承诺给企业提供的增值服务主要就是通过积极参与董事会来实现的”。
不过为了能够有效吸引具有其他附加价值的投资者参与共同投资，IGC还是给自己划定了一个“3年~7年”不等的投资持有期。这跟绝大部分的创业投资基金的投资持有期几乎完全一致，但是冯天枢强调，这更多的只是一个“预期值而不是规定值”。
IGC所具有的这种投资弹性在创业者具有选择权的情况下更能显示出优势。例如，陈一舟之所以在1亿多美元的投资承诺当中最后选择了以GA为首的投资者，主要就是看中了GA跟IGC一样是一支永续型基金。
和IGC一样，GA的背后也是一些跟Wallenberg家族齐名的投资者。
国际化生存
“IGC总部在纽约。”Michael Ricks强调，尽管IGC的资金全部来源于Investor AB，但是从法律意义上来讲，IGC却是一家地道的美国创业投资机构。
Michael Ricks现任IGC亚洲区CEO，同时他还是IGC加州门罗公园办公室的负责人。加入IGC之前，Michael Ricks是imGO（建联通）的CEO。更早的时候，Michael Ricks还曾经担任过爱立信中国的总裁兼CEO。
“美国市场仍然是IGC的投资重点，其次是包括中国在内的亚洲市场。”Michael Ricks表示IGC未来投资资金的分配将主要取决于市场机会和项目来源。
为了更加贴近中国市场以便寻找更多的投资机会，2006年3月，IGC正式在北京设立了代表处，并由IGC副总裁朱仁辉出任北京代表处首席代表。朱仁辉在2005年8月加入IGC之前，曾经在新加坡经济发展局及其下属投资机构EDBV任职达8年之久。在这期间，朱仁辉参与投资了一些中国内地企业，其中就包括掌中万维。
在中国市场投资价值逐步得到验证的大环境下，IGC经过4年的观察后成立的北京代表处只不过是国际主流投资机构进军中国的一个缩影。根据我们的统计，在过去的18个月当中，募集完成的以中国为主要目标市场的基金规模达到了创纪录的60亿美元。
“我们仍然会坚持在TMT领域寻找投资机会。因为TMT尤其技术本身就是一个非常宽泛的概念。”冯天枢表示IGC以及银瑞达遍布全球的网络往往是创业者们选择IGC的重要理由。
“全球化是一个大趋势，本地色彩显著的创投行业也不例外。”冯天枢特别强调，华平、凯雷投资等都是一些全球知名的品牌，“这也是IGC努力的目标。”
银瑞达的全球网络不但可以为IGC投资组合的扩张提供帮助，而且也有可能会成为其潜在的退出通道。“这种事情其实在瑞典就发生过。”Fredrik Lindgren更是期望IGC的投资组合当中能够成长出像伊莱克斯、爱立信这样的全球领袖型企业。
IGC在一些受资公司中的投资持有期甚至长达11年～12年；就是企业上市3年～4年后，IGC也依然还在伴随企业一起成长。尽管如此，跟其他类型的VC一样，IPO仍然是IGC退出时的首选。
“中国香港、新加坡、英国伦敦甚至日本东京都可能成为我们投资组合的上市目的地。”Michael Ricks表示，尽管这些路径对于中国企业尤其是TMT领域的企业而言还没有获得广泛的证明，“但是8年前，中国也没有一家企业在纳斯达克上市。”