报告显示波音公司管理层与一线员工脱节，造成这一现象原因有哪些？

造成企业员工在企业工作行为中不履行愿意职责,互相推诿的原因是什么?

所谓“只有愚蠢的管理，没有愚蠢的员工” 一个企业，员工不改选职责，推诿职责任的！那就是管理层出现了问题！！！ 如果是管理层出现推逶责任的话！那就是老板的问题了！ 原因： 1、公司的制度不够建全，或者可以说制度没有规划清晰！ 解决方法： 大力重新一个制度一个制度的建立，开制度建立会！你说的情况会好转一点，但一定要严格执行，如果可以的话建立一个强有力的人事行政部！而且要授权； 2、公司部门太多了，组织架构太多！个个部门主管或经理各就其职，好做就做，不好做就推！ 解决方法： 1）、招聘一个强有力的总监（副总经理——最好是管理力能强的）来给这些部门规划； 2）、重新整合部门。一个公司必须有：人力资源部

一个公司有十个人，突然有六个要集体辞职怎么办？

根据离职的6名员工重要性，把部分人员留下保证不影响公司的，从新招聘也对老员工起到杀鸡儆猴的作用。

【职场再出发】为你深度解析：公司一共就10个人，6个人要辞职？！而且是“集体”辞职！ 我的观点很直接：这看都不用看，百分之百是公司领导出问题了！ 在50人以下的小公司，出现集体辞职，通常就三个原因，每一个原因寻根究源都是领导的原因！

原因1、公司有“关键员工”想另起炉灶，领导却没有及时应对！

道理很简单，小公司由于业务简单，核心业务非常倚重于一两位“关键员工”，随着时间推移，这一两位“关键员工”就会精通整个业务链条，熟悉整个公司的运营流程，慢慢产生“另起炉灶”的想法！

举个例子：

小王是公司的业务骨干，核心客户都捏在了自己手里；随着时间的推移，小王熟悉了整个公司的运营流程；而且小王有意识的和公司的各个岗位人员建立关系，当然这个过程中，小王表现的依然对领导忠心耿耿，领导被迷惑了，对小王的小动作没有及时应对。

时机成熟，小王和公司其他几位员工，一起提出辞职。实际上他们几个已经秘密成立了新公司，集体辞职的几个人都是公司创始股东，这种情况在小公司太常见了！

原因2、公司的“利益分配”存在重大问题，领导却没有及时洞察！

小公司利益分配一定要做好！员工愿意来小公司工作，要么是因为在大公司找不到工作；要么是因为小公司的薪资不错；真正想跟着领导创业的还是很少的！随着公司的时间推移，公司的利益分配是否满足员工需求，就显得非常关键！

要注意，大公司除了薪资，还有“平台”、“品牌”、“福利”三项加成；而小公司基本上只有靠“薪资”了！（还有“前景”，这个要看老板描绘前景的水平），随着员工年龄增加、经验增加，薪资如果没有跟上，员工被对手“集体挖走”概率大增！

举例：

员工23-25岁时加入公司，工资2500左右，为了前景跟着领导。几年过去，这些员工已经奔30，需要车贷房贷、结婚生子，工资却只涨到5000元，领导描绘的前景也迟迟不见。这时如果有竞争对手集体挖人，工资开到8000到10000，甚至15000，员工集体辞职太正常了！

原因3、公司的“奇葩管理”让员工积怨已久，导火索致使集体爆发！

越小的公司，越喜欢学大公司的管理，今天KPI，明天学阿里，后天学狼性，白天用钉钉，晚上微信群，周末还要做团建，上个月学产品思维，下个月就成了阿米巴。员工被这些“管理”折磨的只有出口的气，没有入口的气。

在这种“奇葩管理”下，如果遇到某个“导火索”，比如领导否定了员工辛苦一个月的成果，把员工熬夜加班做出来的东西，批评的一文不值。员工本来就有很大积怨，这时在一些激进员工的带领下，就非常可能愤而“集体辞职”。

总结：

我的建议：“先救火，再找原因”！先解决眼前的“集体辞职”，再寻找深层次原因进行补救！

6名员工已经集体辞职了，相当于火已经烧起来了，多说无益，当务之急就是先把火扑灭，然后再寻找起火的原因并进行补救。

1、建议一、应对集体辞职，最好用的方法写在 历史 教科书里，叫做“二桃杀三士”

典故出自于《晏子春秋·内篇谏下·第二十四》：晏子想杀三位功臣，就让齐景公赏赐他们三位两颗珍贵的桃子；而三个人无法平分两颗桃子，晏子便提出协调办法——三人比功劳，功劳大的就可以取一颗桃，结果导致他们互相残杀。

不是6个人要辞职吗？没关系！化解一下就OK了，拿出“两颗珍贵的桃子”给他们，他们自然会为了“桃子”内部分解的！允许一部分人辞职，同时用高薪高位留下一部分人就可以了，做领导的都懂！

2、建议二、反思领导自己的过失，并提出根本性的更改和补救措施！

这种“集体辞职”情况的出现，就是领导的原因，这是无可辩驳的！领导如果想让公司继续开展下去，就要针对情况，采取一些根本性的更改和补救措施！

有的员工需要成为“合伙人”，有的员工需要“制衡”，有的员工需要“加薪”，管理方法需要“简单有效”，同时需要储备“员工”。这些都是领导要考虑的！

最后的总结：

如果领导等到员工“集体提出辞职”，才知道事情的严重性，说明这位领导对员工工作状态的洞察力是非常弱的。通常员工提出辞职，尤其是“集体辞职”都有一个较长的酝酿过程。真正的管理并不是等问题出现了，再想方设法去化解问题；而是问题在萌芽状态时，就已经敏锐的注意到它，并且有意识的将它化解在萌芽状态。

-END-

这是逼宫啊！这一波一定要刚柔并济去化解！

这场面，令我想到，曹睿当年病危，想试探司马懿有反意，并借机为魏国出去这个隐患。司马懿却在曹睿面前，要求曹睿免去他以及跟随他多年的郭淮、孙礼等几十名将军的职务。曹睿无奈，只能留下司马懿的性命。

你们公司这一幕，何等相似。但不要，应对方法是有的。

01 应急处理：

首先，静观其变。

自己首先要稳住阵脚，别被他们搞的六神无主，影响了自己的判断。

先不要同意他们的辞职，观察几天，看看他们到底想干什么。通过观察，一是找到他们的领头人，二是找出他们真正的需求。

其次，各个击破。

挨个谈话，套出他们辞职的原因，并找出其中最不想离开的那个人作为突破口。如果那个最不想辞职的人，是因为被大家一起拉着，不好意思不辞职，并且他个人的能力是获得公司认可的，也确实是公司的中坚力量。那么不妨给他来个破格提拔，想办法成立一个新部门，封他个一官半职，待遇上也相应提升。

对其他相对离职意志也不是很坚定的人，同样给予一些承诺和优待。对于领头的人，表明上要对他百般挽留，什么都好说，但是什么都不承诺也不答应。

这样一来，他们的内部就会出现裂痕，心也不会那么齐了。

再次，准备后手

想办法先稳住他们这几个人，自己第一时间联系猎头公司，请他们在招聘平台上寻找能够代替这几个人工作岗位的人才，在最短时间内，找到合适的人，取而代之。

这几个人，无非是想着一起离职，导致公司运行不下去。你可以通过让他们交接工作、办妥手续、甚至不到约定的时间就离职扣发工资的手段，来拖住他们几天。只需要几天，你所要找的人，猎头公司就会帮你搞定。

最后，赏罚分明

领头的人，是一定不挽留的，坚决让他如愿。其他人如果留下来了，也要有说法。

说法就是，没有参与的人，要重用起来，因为他们不会不知道这件事，他们没有趁火打劫，是忠于公司的。另外的人，即便现在不走，也要想办法在今后的日子了，将他们逐一清理出公司，以除后患。

02 亡羊补牢：

首先 ，要将此事事件中，针对每个人的谈话，从中获得的信息， 去完善公司的各项管理制度。例如， 员工闹辞职，可能是待遇上出了问题，而几个人的小公司，通常薪资管理制度不是很完善，那么就要尽快将公司的薪酬制度建立完善，以免再次发生类似的事情。

其次，要及时掌握员工心理动态 。多与员工接触沟通，不要把自己摆得高高在上，凡事要亲力亲为，亲自过问，否则保不齐员工哪天又闹“起义”，你又慌张应对。

最后，自我反省。 查查自己身上有没有做的过分的地方，才导致大家觉得“天下苦秦久矣”，才“揭竿而起”的。如果有不足的地方，立刻做整改。

总之，公司遇到这种事，确实是一个不小的风波，但通过几个应急处理的招和事后的亡羊补牢，相信你能够处理好并杜绝此类事件的再次发生。

谢题主！分两个方面回答您的问题。首先是，问题中您用了‘突然’二字，老夫百思不解。职场怎么会‘一夜间’发生这种现象，企业的‘措手不及’，百分之百应该是由管理者承担！合格的管理者，在日常工作中，不敢说‘眼视六路，耳听八方’。就是‘捕风捉影’也能感觉到‘风吹草动’。说白了，这种管理者的工作作风，首先是必须要改变，决不能坐等‘火’烧起来了，再组织‘救火’。其二，事己发生，应该是主动的，真诚的与其沟通。针对一些关键的问题，企业方能完善的要完善，不能完善的要解释清楚。员工如果实在要走，‘九牛拉不回头’，最好是不要为难他们！跟他们协商，请他们再坚持一段时间，企业抓紧招聘后补员工。供您参考。

这不是辞职，这是要挟。

遇到这种情况，可以这么处理：

首先要冷静，不能被他们的节奏带走。

6个人进来要辞职，这是有点吓人的。如果事先没有一点心理准备，会被他们的气势吓住，脑子来不及反应，就容易被他们威胁，容易跟着他们的思路走。

所以，千万不要慌，先要冷静下来，保持镇定，不要管他们说什么，保持风度的听着就行。因为这时主要的事情不是“听”，而且“看”，观察哪个是带头的，哪些是跟从的，哪几个是凑热闹，立场不坚定的的。

然后要清场，开始具体了解情况

这是有组织，有预谋的一次行动，如果是在你的办公室里，就会逼得你没有周转的空间。因此，先以“再考虑考虑”的名义，把他们暂时劝退出去。

可以单独把那个带头的留下。经过你的观察，和平时的了解，确定带头人应该不难。留下他有两个作用：

第三要分别行动，各个击破。

对不准备留的人，按正规流程，好言相送，不要留下怨恨。

第四要善后处理，保持人员相对稳定。

等风波过后，就要腾出手来进行善后处理。对未参与辞职的另外4个人，要安抚，进行变相奖励；对留下的人，要敲敲边鼓，作一些必要的警告。

这还没完，你还要作最后最关键最重要的一步：

反思！

出现这种情况，你难道不应该反思吗？

至少要反思两方面内容：

一是为什么会出现集体辞职的事？

下属蓄谋已久的行动，你竟然一点都不知情，我估计整个部门就你被蒙在鼓里。那6个人没来跟你说，我不信另外4个会不知道，但也没来跟你汇报，你竟然在整个部门里一个听话的人都没有，你离员工有多远了！

一个人没汇报，是他的问题；所有人都不跟你汇报，绝对是你的问题。这才是你应该认真去处理的问题！

总结一下：出现集体辞职事件，本身处理起来并不难。难的是，这件事背后所反应出来的一些问题，这些属于你自己的问题，才是更需要好好去面对，好好去思考的。

这不一定是个重要的事儿，

但绝对是个紧急的事儿。

首先搞清楚是什么原因。

① 个别人的原因

某个人对公司和领导有成见，然后促使其他人一同离职从而报复企业，针对这种情况要单独解决此人的问题，同时与其他人员积极沟通，化解他们的阵营。

② 众人的原因

如果是大家一致的行为，根本原因应该在于公司和领导，因此这个时候公司也深刻反思自己的行为，并积极与员工协商，尽快化解集体离职事件。

③ 立马展开储备措施

既然公司的人不多，说明规模也不大。为避免结局难以收拾，应私下调人招人，以应对这些人突然离开。如果不是特殊的岗位，六个人的规模应该不算太难。

以上建议给你参考。

无论什么原因，我们首先要做的是拖，先稳住他们 。接下来找他们每个人沟通一下思想，了解他们这么做的原因，然后制定下一步的策略和方案。两种情况，因为他们的原因的话，和他们商定离职方案，原则保持公司业务的顺利进行。因为公司的原因，可以在原则的基础上做一下改变。问题得以顺利解决，公司得以正常发展。

对于这个问题谈下个人见解。

首先，你要先了解清楚，六个人为什么会集体辞职，是他们原因，还是你公司的原因？

如果是他们的个人原因，那么是不是拉帮结派，他们是不是事先说好一起辞职的？如果是，你就要把公司的规章制度和管理原则说清楚，辞职可以，但是不能一下子集体辞职这么多人，要动之以情晓之以理的说明公司运转的程度，一下子辞职这么多人，会给公司带来怎样的困难，要给公司一个缓冲时间。

现在很多公司会制定相应的人事管理规定，就专门有辞职这一块的详细说明。员工要辞职的话有些公司明确规定，需要提前半个月或者一个月时间向公司递交辞职申请书，需要上级领导签字，最后人事盖章签字认可后方可办理辞职手续，写明具体离职时间。到时候这个岗位的工作由谁谁负责。当然了，你也可以一声不吭就自离，但是有些公司会押半个月工资的，如果自离的话余下工资公司有权不发放，需要办理相关离职手续方可结算工资。

最后一个如果是你公司本身原因，导致六个人集体辞职的话，你就应该要好好思考是哪个方面令员工不满，导致员工呆不下一刻也不想留的地步，这个是值得反思的地方。

会不会是你公司的规章制度太过苛刻，没有结合实际情况制定管理规定，一句话管的太严格了？这都要从自身方面寻找原因。

最关键的一点是，工资问题。因为要想一个员工踏踏实实任劳任怨的把工作做好，工资就要到位，或者跟工作量成正比。多劳少得的话有哪个员工肯卖力？每天的付出与收获不成正比，试问谁还有心思继续呆在这样的公司下去。要想留住员工，就要给员工看到公司的希望，让员工对未来充满信心，有发展前途。不然，一片渺茫，谁都会有跳槽的心理。不要只给员工画大饼，而吃不到饼。

希望我的回答能对你有所帮助。

一般的这种情况都是出了一些有关利益方面的事，需要平衡。我经历过两次这样的事情，结果正好是一正一反。

第一次发生在珠海 ，那个工厂是跟格力配套的，管得很懒散。还闹过罢工，员工很难管。我去了以后，做了将近一个多月的调研。发现有那么两三个人是整个公司的地雷，他们平时也不怎么出面，老是鼓动人家去闹事。

后来把这些事反映给老板，老板也知道这个事儿，就是想除掉他们，不知道怎么下手。后来就把方案改了又改，改了又改。把他们那一拨人集中到一条生产线上去，然后推行目标管理。这样一来，里边的一个头头就露出来，他主动找我谈工作，说这样不行。但他自己也没什么好主意，我告诉他，方案是领导层具体商量了好多次定的，不是我一个人能决定的。

方案推下来两个多月，表面还是比较平静的。但是我们也没有闲着，私下也做了很多调查，员工的满意程度最主要集中在我们把那些不好好干的人集中到了一起，这样不会影响到他们。这一点比较得人心的。

然后我们紧锣密鼓地安排第二阶段的方案，实行计件工资，就从他们那条线开始。公司搞了一个lE小组，又用了一个月时间把工价都打完了，然后召集他们这一条生产线的人开会。公布了初始方案，谁知道这三个头头当场就跳起来了，说干不了。第二天他们就写了辞工书。老板当场就批准了他们，而且叫财务赶快给他们结工资。谁知道过了两天，他们不敢找老板，而是找到了副总说还想干，副总说你们去找老板吧，我管不了这个事。这个事从此就结束了，公司就开始慢慢起来了！

另一件事发生在东莞，也是因为计件工资的问题。计件工资的工作量很大，流程很长，没有办法一下子实行全员计件。就专门针对一个车间做了一个方案，车间总共11个人。当天晚上把11个人叫到一起，把方案公布了以后，让他们提提意见。当天晚上没有任何一个人提意见，结果第二天车间主管拿了四个人的辞工书来找我。

我一看就知道，他们是对计件工资不满意。是因为他们心里没有底，他们平时混惯了。反正到点都下班了，一天结束，一天的工资就到手了，也不管产量。这边急得天天催货，催得要命。主管也没有什么好办法。

后来我们从中间选取了一对儿夫妻私下找他们谈话。从各个方面也了解到他们的家庭困难程度。目前的工资待遇情况以及加班状况，我们都做了详细的数据分析。约到他们两个人以后，就单独在办公室把方案详细地给他们解释了一下。告诉他们明天上午上班的时候让他们先试试一个小时到底能做多少？

结果到第二天中午的时候，他就找到我。说他们接受这个方案。这个公司的计件工资是从一个车间先试点开始的，而一个车间的计件工资方案又是从两个人开始的。那对夫妻还没有干几天，结果车间其他的几个人统统都来找公司了，要求实行计件工资。原来这对夫妻每天下班以后把自己的产量算一下，自己就把工资算好了。比原来每天的工资要高30%。这个消息一传出来，可了不得了。

因此，对于这种集体辞工的现象，其实是有规律可循的。首先，人不可能心那么齐，一定是有人在背后出主意。先找到这个人，解决了这个人的问题就解决了90%的问题，这叫擒贼先擒王，解决问题要先解决主要问题，剩下的就好解决了。其次，要自问一下，他们为什么会集体辞职？他这样的目的是干什么？这样反问自己，道理就很简单了。无非就是要挟公司，要么保保住现有的既得利益，要么想要更高的利益。大概没有人闲得没事做，串联几个人搞个假的集体辞工逗你玩。

职场上不光有矛盾、有利益，更多是综合性的。特别是利益小团伙，对公司影响极大，前期不注意，等做大了再处理，利益交织在一起，将很难打破局面。

真理不一定掌握在少数人手中。当然，多数人的选择通常会更加有说服力。一个公司十个人有六个人辞职，怎么办？ 无论是老板还是员工，都应该准确判断形势，再做出选择。

如果题主是老板，那么你还剩下3个员工，3个员工照样可以运营一个公司。 当初马云创业的时候员工只有一个人，就是他老婆。

如果题主是员工，那么除了老板外，你还有两个同事。 如果公司发展好了，那么恭喜你，你很可能受到老板的重用。

言归正传，任何一个公司遇到超过半数的人辞职，都应该是一件很悲伤的事情。

作为老板，你应该如何做呢？

一、分析员工离职的真正原因。

冰冻三尺非一日之寒。 有超过一半的员工辞职，这不会是偶然事件。 作为老板，首先要做的就是了解清楚员工离职的真实原因。

可以通过以下三种途径进行了解分析：

找出原因，这是关键。对于老板来说，现在最重要的事情是想办法留住剩余的三位员工。

二、找准方向，立即采取行动。

找到原因后，第一时间逐一和剩余的三位员工谈话。

现在最重要的事情，是想办法留下剩余的员工。

总之，作为老板来说，应该立即找准方向，采取行动。

作为员工，应该怎么办呢？

一、了解同事辞职的原因。

作为员工来说，有超过一半的同事离职，自己没有离职的想法那基本不可能。

但是，跟随大流不一定是最正确的选择。 一个理性的人，应该有自己独立的思考。

了解同事辞职的真实原因，可以帮助自己作为参考。

每个人的情况都不一样，也就造成选择不一样。在了解真实原因后，再根据自己的实际情况进行分析，然后做出选择。

二、识时务者为俊杰。

为什么说识时务者为俊杰？因为审时度势也是一种能力。

如果公司快要破产了，那么自己应该跟随那6个同事，尽快寻找新的工作。留下，只会成为牺牲品。

如果公司发展不错，未来也有发展空间。那么，跟随老板共同奋斗，帮助公司度过难关，自己就是功臣，未来会有所得。

如何选择，关键不在不自己，而在于形势。

三、“忠诚”也是一种出路。

准确评估自己的能力，如果离开，能否获得更好的发展。

如果对自己能力没有信心，那么建议继续跟随老板。

“瘦死的骆驼比马大”，忠诚，有时候也是能力的表现。

总结

只有对形势作出准确判断，才会对“选择”胸有成竹。

绩效考核存在的不足有哪些

　　绩效考核存在的不足

　　1、考核缺乏明确的目标性

　　考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

　　造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

　　2、考核工作只注重考核人员的结果

　　不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。

　　造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。

　　3、结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩

　　考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。

　　员工在绩效考核中存在的不足

　　一、企业员工绩效考核中存在的问题

　　1、绩效考核过于严格化、宽大化，绩效考核的成绩与考核者主管意见有很大的关系，有的考核者给员工的绩效成绩比较高，而有的则比较低，这就造成了绩效考核的不公平，会让员工对绩效考核产生抵触情绪。

　　2、绩效考核方法中，对那些绩效考核比较优异的员工会有直接的奖励，这样就导致绩效考核与薪酬有直接的关系。但是真正的绩效考核中，员工的绩效分数大多是在中间位置，没有很优秀的，也没有很差的，因此，达不到绩效考核的最初目的。

　　3、目前很多企业的绩效等级还不够完善，优秀的绩效考核者其绩效目标的设定也相对比较高，让员工觉得自己难以达到绩效考核的目标。

　　二、解决办法

　　为了避免绩效考核出现以上这些问题，在绩效考核的过程中，企业需要掌握正确的绩效考核方法。比如说通过强制比例法，把一些过于严格的考核指标放宽，这样可以扩大其考核空间范围，让绩效考核更加公正公平。另外，针对绩效考核等级不完善的情况，企业应该合理地划分等级，等级的划分有很多种，大家要根据实际情况来选择。

　　三、对绩效考核过程中的一些建议

　　在绩效考核之前，建议让员工进行自我评价，与员工进行一对一的面谈，让企业上层领导充分了解员工的真实想法，帮助其实现绩效考核的目标。在考核当天，要及时反馈绩效考核的情况，对表现优异的员工予以肯定，对那些考核成绩不够理想的员工，要积极地帮助其找出不足的原因，从而进行相应的改进。

　　企业对绩效考核认识上的不足

　　1、对绩效考核管理目的认识不够准确

　　在大部分企业中，薪酬分配往往被认为是绩效管理的主要目的。实际上，绩效考核管理的最主要目的是用来帮助员工提高能力和绩效，进而达到提升企业绩效的目的。把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效考核管理的主要目的。

　　2、员工对绩效考核管理缺乏理解

　　员工存在较多的抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效考核管理在实施过程中很难取得预期的效果。

　　3、绩效管理与绩效考核概念混淆

　　将绩效管理简单地认为就是绩效考核或绩效评价在很多企业也普遍存在。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。目前很多企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。

　　改进员工绩效考核中存在不足的方法

　　（一）培养企业员工正确对待绩效考核的意识

　　员工绩效考核工作需要企业高层管理者和被考核员工等绩效考核利益相关者的理解和支持，特别是企业高层管理者的理解和支持。因此在实施绩效考核的整个过程中，企业应该运用各种渠道和机会，加强企业绩效考核知识的宣传工作。一方面要争取到高层管理者对绩效考核工作的理解和支持，促使高层管理者能够深刻的认识绩效考核的目的、意义，并能从战略的高度来看待绩效考核工作，科学领导其绩效考核工作，实现员工与企业双赢的绩效考核结果；另一方面还要争取企业员工对其绩效考核工作的理解和支持，要让他们也了解其绩效考核的意义和目的，能够通过其绩效考核工作，发现自己在绩效产生过程中存在的问题，并加以改进，不断提升其绩效水平和能力。

　　（二）注意绩效考核指标设计的合理性

　　绩效考核指标是对员工绩效的数量和质量进行检查的基准。企业在进行绩效考核时，要充分考虑员工绩效考核指标设计的合理性，在选择其绩效考核指标时应注意如下工作：一是企业员工关键绩效考核指标应是从企业战略目标分解而来，以此确保员工的努力方向与企业发展方向相一致；二是企业员工绩效考核指标的选择应有侧重。在选择员工考核指标时应该根据本期重点和上期未能解决的重要问题等选择岗位的主要工作进行考核，而不是面面俱到；三是企业员工绩效考核指标要与企业文化相一致。考核指标应是企业文化的具体化和形象化；四是企业员工绩效考核指标要尽可能量化，不能量化的要尽可能细化，以此提高企业员工绩效考核的可操作性和客观性；五是企业员工绩效考核指标应具有可及性。在设计企业员工绩效考核标准时要充分考虑员工的能力、时间等实际情况，标准不能定得太高等。

　　（三）加强绩效沟通工作

　　企业的绩效考核工作，目的是为了提高其绩效能力与水平，因此在绩效考核过程中要做好绩效沟通工作。在考核前进行沟通，有利于企业了解员工的要求和想法，提高所设计方案的针对性。也有利于员工了解企业的要求和价值观理念，增强企业员工绩效考核体系的可接受性；在绩效实施过程中进行沟通，有利于企业及时收集员工的绩效信息，提高考核的准确性。也有利于企业及时反馈员工的阶段业绩，并制定相应的激励措施，确保企业员工绩效考核结果运用的时效性；在评价时进行沟通，有利于考核主体对员工在考核期内的各个考核指标的完成情况与员工达成一致，提高考核结果的员工认同度。也有利于企业了解员工的业绩情况和要求，有的放矢地进行指导和帮助；在考核后进行沟通，有利于员工了解自已的优势与不足，以便于其发扬优点，克服不足等。

　　（四）科学选择评价主体，强化其绩效评价知识的培训

　　企业绩效考核能否有效执行，重要条件之一是评价主体思想是否端正，考核过程是否公正、公平以及是否具有相关的绩效考核知识与技能等。因此，在设计企业绩效考核体系时，一方面应该仔细挑选为人正派，思想品德优良的人作为企业员工的绩效评价主体；另一方面在绩效考核实施前，要对绩效评价主体进行相关评价知识的培训，使绩效评价主体能够正确把握企业员工绩效考核目的、意义和评价指标的内在含义，掌握相关的绩效评价方法和技能等，减少其因晕轮效应和集中倾向等心理弊障所产生的绩效考核误差，确保企业员工绩效考核工作的科学性。

　　（五）全面运用绩效考核结果

　　企业员工绩效考核的目的是改进和提高员工绩效水平与能力，进而提升企业的整体绩效。因此，企业在进行绩效考核的过程中，应全面运用绩效考核的结果，发挥其最大效应。首先企业员工绩效考核结果可用于绩效反馈，以此帮助员工找到自己工作中存在的.问题等；其次，绩效考核结果可用员工的技能培训与职业生涯指导。企业可以根据绩效考核的结果找到员工在工作技能上的不足，制定有针对性的培训计划和进行相关的职业生涯规划指导；再次，绩效考核结果可用员工的奖金分配和薪酬调整。企业在进行员工奖金分配和薪酬调整时，可以根据其绩效考核结果进行奖惩，以使考核结果产生不同激励效果；最后，企业员工绩效考核结果还可用于员工的职位调整和晋升等。

　　（六）做好工作分析，明确各岗位的职责

　　工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是企业员工绩效考核指标确定的基础工作。在开始推行企业的绩效考核之前，一个必不可少的工作就是通过查阅原有岗位说明书，让相关员工填写岗位调查表，或采取访谈等方法做好企业员工的工作分析，明确企业员工的岗位内容、职责、权力和相关岗位之间的关系，确保企业员工绩效考核指标的科学性和有效性等。

　　（七）选用适当的考核方法

　　绩效考核方法的选择直接影响企业员工绩效考核计划的成效和考核结果的正确与否。而每一种方法都不是十全十美的，都有各自的优缺点和适应范围。在选择企业员工绩效考核方法时，首先要注意所选的绩效考核方法应具有较高的信度与效度；其次，所选的绩效考核方法应具有普遍性，可用于鉴别员工绩效行为的差异程度；最后，企业应该根据考核的要求及不同考核方法的特点和适用领域等因素进行选择，并适时进行调整。

　　（八）构建绩效考核申诉机制

　　在绩效考核过程中由于绩效考核信息的不对称、制度设计可能出现的不合理性和人认识的主观性等局限，考核主体可能得出一些非客观、不公正的考核结果，也可能由于被考核员工错误地认为考核主体在评价标准上的掌握不公正性等，造成员工对其绩效考核结果不满。通过构建员工绩效考核申诉机制，让对自己所得绩效结果不满意的员工，有机会提出申诉，释放心理上的压力，以此保持其工作的积极性。同时，畅通的员工申诉渠道，也是对企业领导者绩效考核权力的一种监督，使有偏差的考核结果能够得到及时的补救，从制度上确保企业员工绩效考核工作的合理化。

　　绩效考核方案范例

　　一、被考核人员

　　财务部经理、主管、会计人员、出纳

　　二、考核方法：

　　1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。

　　2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

　　3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

　　三、考核时间：

　　1、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

　　2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。

　　注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

　　四、考核内容：

　　考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

　　1、岗位职责考核（考核的重点）：

　　指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。

　　2、能力考核：

　　指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10%。

　　3、品德考核：

　　指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。

　　4、组织纪律考核：

　　指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的10%。

　　五、考核等级：

　　1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

　　2、B级（良好级）80—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

　　3、C级（合格级）65—79分 工作成果均达到目标任务要求标准。

　　4、D级（较差级）60—64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

　　5、E级（极差级）59分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

　　六、考核纪律：

　　1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

　　2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

　　3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

　　4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

　　5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

为什么一个公司会把优秀员工排挤走，然后又不断招人？

对于一个公司，总是喜欢把优秀的员工排挤走，然后又在不断的招人，只能说明这个公司领导的目光短浅，这样做的原因也很直接，就是为了节约企业成本，因为优秀的员工说需要支付的薪酬也是很高的，而他们觉得好的员工所完成的工作，作为一个新人也可以完成。

所以企业在不断的流失人才，最后也会因为自己的经营不当，管理不善而破产倒闭。这样的企业员工也不会有太大的发展，甚至在员工的心中想要稳定，也不愿意去做的更好，因为他们知道当自己的薪酬过高的时候，也将是自己受到排挤的时候。

我曾经真的经历过这样的单位，因为是绩效工资，每年年底评价高的员工，就会进行工资的提升。而那些工资高的员工，都会慢慢的被各种方法所辞退，其实在大家心里都很明白领导心里的想法。而我并不是被他炒鱿鱼，而是主动辞职，因为我害怕有一天为了这个公司付出很多之后，辛辛苦苦这么多年还会被开除。

如果真的是那样，心里真的会很心寒的。所以当那些不断在招聘员工的企业，而且一直都没有停止的，这个企业肯定是存在最大的问题。而相对于那些好的企业根本都不会去招聘员工，因为根本没有人才流失这么一说。

感觉企业管理越来越多，一线工人越来越少，什么原因造成的？

企业管理越来越多，一线工人越来越少，其实这里面包含许多原因。

首先人们都在不断进步，正所谓人上高处走，水往低处流，随着时间的推移，每个人都会进步一些，当然也有人进步飞快。

我的朋友小张，他在一家国企工作，目前已经有五年，他对我说，在这里能够学习许多专业性知识，同时还能够接触更高层次的人，这对于自己的发展是相当有帮助的。通过5年的努力，小张从一名一线工人，顺利提升至企业管理人员，对他个人而言，这无疑是成功的。

公司的人都在不断进步，已经具备企业管理的资质和能力，所以一线工人自然会越来越少，这是其中一个比较重要的原因。其实我们换个角度思考一下，就能找出问题的原因所在，如果一个人已经具备企业管理能力，那么让他在一线，这是不是有些大材小用？所以企业管理越来越多，证明公司整体水平也在不断增强。如果都是一线工人，企业管理反而越来越少，那就证明公司整体水平在下降。

当然还有一些一线工人，他们都是背井离乡，也有可能是家庭的原因，亦或者是其他事情，让他们不在外出打工，而是选择在自己的城市找一份稳定的工作。毕竟在自己当地找一份工作，也是极其不错的，赚钱的同时还能够照顾家里，这当然是一个不错的选择。

既然这样，他们就会放弃原来的工作，如此一来，一线工人只会越来越少。当然也有人认为一线工人不符合自己的职业规划，所以他们会良禽择木而栖，去寻找更适合自己的工作。这样才能够不断提高自己，毕竟人往高处走，当然一线工人还有许多年轻人，他们有可能从事工作一个月便已经离职，认为这种流水线工作太过枯燥，所以才会导致企业管理越来越多。