体量不大的初创型企业如何学习、裁剪适配IPD体系？

小企业如何构建高效的研发管理体系？

关于中小企业是否适合建立IPD这类问题，答复是肯定的。IPD作为一种管理体系的指导思想，其核心理念是普遍适用的。但如果将IPD看作是一套流程去生搬硬套，恐怕没有几个企业是适合的。因此，我们建议参照IPD的主导思路，结合企业自身的业务需要、资源及能力状况以及发展战略，量身定制自己的产品及研发管理体系。

特别是问题中提到公司研发、销售互相扯皮的现象，可以参考IPD是如何通过建立Marketing/产品管理部来解决这一问题。

IPD中会建立一个产品管理部，既不属于研发体系，也不属于销售体系的部门，与研发部、市场部（销售）共同构成“研发铁三角”。产品管理部会基于客户的需求以及竞争力的需求，不是基于研发能力来进行产品的规划，它不需要看两边领导的脸色，可以独立、客观地对产品竞争力负责，是一个有独特价值的组织体系。

中天华夏咨询-研发铁三角

这个产品管理部成员，来自研发部和市场部，以技术背景为主，市场背景为辅，要求综合能力强，研发和市场都能搞得定，有交流能力、协调能力、理解能力，是有市场和研发多年经验的骨干组成的一支非常精干的队伍。从而避免了传统企业中“别人说啥我就做啥”的见单开发式和“我说啥就做啥”的研发导向式这两种常见的容易出现弊端的产品管理方式。

中天华夏在帮助众多优秀企业构建IPD集成产品研发体系的咨询与人才培养过程中，从不单独推崇和强调某一个体系或方法，各种体系应取长补短，互相借鉴，并在企业的实践中不断完善优化，经过多年的发展与丰富，已形成了众多成功案例。如有兴趣了解更多IPD相关内容，可联系中天华夏咨询。

中小企业如何实施IPD管理变革？

通常，变革管理由人力资源部门负责。但是在大型组织中，该职能可能隶属于正式的项目管理或变革管理团队。一些公司或将其安排在组织发展团队。

这种不一致会导致人力资源专业人员在变革计划中扮演着不确定的角色。角色不明确可能会导致员工产生抵触情绪。

当人力资源部门成为战略计划阶段的合作伙伴时，变革计划会更加成功。然而，许多人力资源专业人员过去从未接受过有关变革管理的正式培训。事实上，变革管理需要专业技术知识，包括如何制定全面的沟通计划，如何进行差距分析以及如何确定“变革倡导者”（“变革倡导者“是公司内部的影响者，可以帮助解释和证明公司同事们对变革的需求）。

每个人力资源经理都应拥有变革管理方面的知识和技能。当公司在疫情期间不得不转向远程工作时，变革管理能力可以帮助公司度过难关。

变革管理的基础知识可以通过以下四个步骤总结：

1. 分析需要变革的内容以及受影响的人员。

2. 制定变革计划。

3. 执行变革计划。

4. 衡量结果。

问题在于人们通常只做第二步和第三步，他们只是制定和执行变革计划。他们没有在一开始分析所有潜在的影响，也没有度量标准来衡量计划是否成功和可持续。

为了衡量新计划的成功程度，人力资源专业人员可以制定目标，例如将员工保留率提高50％或将客户服务满意度提高20％。该指标应该是可观察的和可量化的。

此外，变革实施过程中往往会出现各种各样的问题，人力资源专业人员要预见最坏的情况并做好计划。

经常沟通

频繁的双向沟通至关重要。要确保参与变革的每个人（包括业务主管、经理和其他变革倡导者）的想法保持一致。

交流不只是谈话，也有关倾听。这要求员工提供建设性反馈，并确保变革人员对反馈做出回应，最好及时与员工交谈，解释进行变革的原因和员工的角色。不仅需要说明正在发生的事情，还需要说明为什么他们（员工）的参与很重要，尤其是为何公司的所有人都可以从中受益。变革倡导者在这方面尤其有用。

人力资源专业人员帮助员工看到更大的前景，例如，公司需要更新其方法以适应新出现的需求。员工可能不喜欢这些变化，但是如果我们可以帮助他们了解组织或公司中的广泛的情况，便帮助他们克服这些变化。

对变革最抵触的员工，如果人们询问他们的意见，他们往往会感到自己有发言权，便开始没有那么抵触。甚至可能成为变革倡导者。

寻找倡导者

这个过程中的关键步骤是选择接受过正在实施的计划的培训的变革倡导者，并可以作为各自部门中员工的资源。

选择合适的人员很重要。不仅从公司层面上，而且从公司内不同部门中选拔变革倡导者，以确保能够与具有不同观点和需求的员工建立沟通渠道。

大公司或许能够通过数据分析来确定谁将成为有效变革推动者。通过分析来自电子邮件甚至社交媒体的信息，公司或许可以看到隐藏但重要的联系。这个人有多少关系？这些关系是否多样化？这个人具备牵线搭桥的能力吗？这可以帮助思考组织中的变革是如何产生的。真正的影响者在组织结构中的位置可能并不高。

培训

变革管理对于人力资源专业人员来说可能是直观的，因为它以人为本，但这是一门具有结构化流程、方法论和工具的学科。人力资源专业人员需要确定公司中是否有具备变更管理专业知识的人员。如果公司中没有人担任变革管理职务，那么人力资源部门需要考虑在公司内部进行培训。

IPD如何解决产品开发的典型问题

这个问题，我们可以从IPD的几个核心思想——跨部门协同、结构化的并行开发流程、技术开发与产品开发相分离、基于平台的异步开发模式和重用策略，从这几个方面一起来看看IPD是如何解决产品开发存在的典型问题。

1、跨部门协同

IPD的实施建立可以打破职能化部门之间的壁垒，跨部门团队（IPMT、PDT）负责产品开发的决策、规划、管理和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式确保沟通、协调和决策的高效运作，从而减少无价值的内耗，并提高研发人员的绩效。

2、结构化的并行开发流程

结构合理、层次清晰、定义规范，使产品开发的各项技术活动和职能活动尽量并行作业，各方面的专业人员尽早参与进来，以缩短开发周期，保证质量。高效和高质量的项目交付，避免了因为质量问题导致阻塞和返工，这就加快了产品上市，可以明显的提升研发人员工作效率和绩效。

从过程中看，似乎慢了一些，但是带来的是过程质量的提升，部门间配合顺畅，一次把事情做好，从整体来看，实际效率反而会提高。

3、技术开发与产品开发相分离

在产品开发之前，关键、共性的技术模块或技术平台由专门的团队开发出来，并实现技术转化，这样可以大大减少产品开发的风险，加快产品开发周期，而且有利于关键技术的突破和进步。产品开发的风险降低，使产品开发更可控；关键技术的突破和进步，使产品竞争力提升；这些都有利于研发人员取得更好的绩效。

4、基于平台的异步开发模式和重用策略

使整个系列的众多产品在共同的产品平台基础上进行开发，进一步按照最终产品、平台、模块/组件、关键技术进行分层、分时地异步开发，尽可能地实现公共模块/组件（CBB，Common Building Block）的重用，从而“多快好省”地开发出产品。研发人员利用平台和CBB，可以节约人力和时间，完成产品开发，进而提升研发人员的绩效。

可以说，企业通过IPD推行，深入学习理解IPD的核心思想，并将IPD的体系和流程全面建设起来以后，对企业研发的效益是显著的。这其中有很多具体内容和案例可以再展开细说，后面也会再和大家继续分享。期待通过研发人的努力，利用好IPD，提升企业的研发能力，降低研发成本，做出更多有效的产出，让研发为企业的转型和持续增长做出应有的贡献。

如何构建企业的新产品研发管理体系

摘 要：随着经济的发展，生活水平的提高，人们需求呈现出个性化的趋势。为了满足人们的个性化需求，企业需要构建技术管理体系，以此响应市场需求的变动。为此，本文通过阐述技术管理体系的含义，分析企业技术管理体系的作用过程，同时提出构建技术管理体系的具体措施，为企业持续发展奠定基础。 关键词：技术管理体系 企业管理 持续发展 随着经济的发展和社会的不断进步，现代技术的重要性日益凸显，并且社会对技术的依赖程度与日俱增。对于企业来说，在激烈的市场竞争中，技术成为其获取竞争优势的核心所在。与此相对应，技术管理一方面可以满足技术的管理需求，另一方面可以根据自身的实际情况制定发展战略。所以说，有效的管理技术在一定

企业参加IPD培训能有哪些收益？

企业通过IPD推行，深入学习理解IPD的核心思想，并将IPD的体系和流程全面建设起来以后，对研发人员绩效的提升是完全不在话下的，同时对企业也将达到如下的效果： 1、有效积累公司的研发知识经验库，避免犯重复错误，减少项目损失； 2、提高产品质量。在结构化的流程中，系统识别和设置技术评审点、测试活动等，并通过过程管理，达到提高产品质量，提高公司的品牌价值； 3、缩短项目周期。通过规范的新产品开发流程，减少开发中的返工和等待，从而更快抓住市场机遇； 4、降低项目费用。开发周期的缩短同时带来产品开发费用的节省；同时，通过评审、测试等，减少返工，以降低费用。 这其中有很多具体内容和案例可以再展开细说，后