解析50%企业流程管理为什么执行不到位？

为何多数企业管理流程不能执行到位

为何多数企业管理流程不能执行到位

　　1、流程与企业战略脱钩。

　　流程是战略落地的轨道，很多企业设计流程都是从下往上设计的，而不是从上往下设计的。企业战略决定组织架构，组织架构决定岗位设置，部门职能决定管理流程，只有按照这个思路梳理，管理流程才能与企业战略挂钩，反之，就可能与企业战略脱钩。

　　2、没有将流程活动责任到岗位。

　　管理流程有四个要素：活动、活动的实现形式、活动的逻辑关系、活动的承担者。很多企业画的流程图只将流程活动责任到了部门，没有责任到岗位。大家可以想象一下，如果只将流程活动责任到部门，如果这个部门有三个人，由谁去执行呢?“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”

　　3、没有流程定性目标。

　　流程是人的思维活动的呈现形式，很多企业画流程都是一个椭圆号符号开始，一个椭圆形符号结束，缺乏了流程的定性目标。流程的定性目标是这个流程的思维方向，是设计这个流程的目的.。流程没有定性目标，设计流程就是盲人摸象。

　　4、流程设计的太复杂。

　　华罗庚说：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。合格流程新手一看就懂，一看就明白。很多企业画的流程图太复杂，员工看都看不懂，是不可能执行到位的。

　　5、流程与流程之间不衔接。

　　有些企业也实施了流程管理，但都是以部门为中心设计的，是一段一段的，没有打通“部门墙”，出了问题，部门与部门之间相互推诿扯皮。一个流程只能捕到一条鱼，只有将流程与流程连接起来形成一张网，才能捕到很多鱼。

　　6、流程没有达成上下一致的认同。

　　流程设计完成以后，一定要征求流程所涉及岗位的意见，达成上下一致的认同，才有利于流程的执行。关着门设计出来的流程，大多都是想当然，很多与企业实际都是脱钩的。

　　7、流程没有与考核挂钩。

　　企业既然实施了流程管理，就要与绩效考核挂钩，对于违反流程的做法要予以处罚，为流程运行保驾护航。流程管理一定要与绩效考核相结合，否则员工就不当回事，照样我行我素。

　　8、流程没有定期优化。

　　流程管理不可能一蹴而就，至少每年要优化一次，并且坚持不懈，“行百里者半九十”。一般来说，流程管理坚持三年，就会形成很好的习惯。

　　9、干部破坏流程。

　　流程大过总经理，流程大过董事会，实施流程管理的企业，全体成员必须按流程办事，如果干部带头破坏流程，流程等于形同虚设。企业最高管理者带头破坏流程，等于宣布流程管理失败。

　　我分析了企业管理流程不能执行到位的九个原因，欢迎大家补充其他的原因，并提出让流程执行到位的措施。

程序文件执行不到位的原因

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企业管理中为什么会执行力不足?执行力不足的原因是什么?

　　一、流程不完善

　　流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。

　　检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。

　　流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢?概括起来有四方面：一是物流;二是信息流;三是现金流;四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。

　　二、制度不支持

　　如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度;过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流等。

　　三、监管不到位

　　即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚;如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙;如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙;如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙，超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。

　　四、技术不匹配

　　大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别;同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别。更重要的是，设备落后会影响到员工的情绪，而情绪是相互传染的，进而影响到工作积极性。

　　但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。因此，可能放着高级设备反而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率，而且在与其他流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。

　　同时，管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无休止地无奈等待之中，必然工作效率也会随之降下来。

　　五、员工素质不高

　　很显然，员工的职业素质在极大程度上决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品?品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德。什么是质?质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。而其中的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢?就是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。

　　有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。一个质地很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作质量不一样。布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。仅从花费的时间量来说就有7倍的差距，更不用考量质的差距了。但在长期平均思想的支配下，员工之间显然不可能有7倍的薪金待遇，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失，沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。

　　六、主管能力有限

　　俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会在战术上指挥协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼、知天知地，所以造成在错误的时间、错误的'地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。

　　作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是负面的劳作，若领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何?如果这样的次数多了，员工也就疲了。然而又不能违抗命令，怎么办?员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。

　　七、文化导向有误

　　企业文化的导向也影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了。更为严重者，担心他人可能成为英雄影响自己，于是制肘他人，甚至使绊儿。

　　如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显。老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌。于是不问员工是否完成了任务，而只看是不是在忙。有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。殊不知，员工之所以加班，大多是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙;而有的人，就爱下班干活;更有甚者是品的问题，故意加班给老板看的。结果老板发现了加班者就表扬，下面就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，忙而无效。

　　八、企业战略有问题

　　大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。这样的话，无论员工多忙，都无法产生客观的效益，累死也够不着。企业的战略定位出错除了表现为行业战略错位以外，还表现为目标顾客定位、商域定位、经营模式定位等出问题。无论是哪一方面定位出问题，都将影响企业整体的效率和效益，大家都很忙，就是看不到效益，当然也就谈不上效率。企业在战略导向上容易出的问题是，战略方向错误和战略方向不定。如果是战略方向错误，整个南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效益;如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，员工很忙，但尽是重复劳动和无谓劳动，谈何效率和效益。

企业执行力不足的原因和解决对策

　　导语：有企业管理专家认为，一个企业的成功，30%靠的是战略，30%靠的是运气，另外40%靠的是执行力;也有专家认为，三分战略，七分执行。不论哪种观点，都强调了执行力的重要性。可见执行力对一个企业的生存和发展具有重要的现实意义。

　　企业执行力不足的原因和解决对策

　 　一、执行力缺乏的突出表现有：

　　1.规划计划落实不到位

　　规划计划是指导单位阶段发展的重要纲领和目标。规划计划落实不到位，将影响阶段目标的实现，并对整个团队的士气产生负面影响。影响规划计划落实的原因有多方面，除“计划赶不上实际变化快”的可能性外，还可能存在重规划轻执行、有人制定无人组织实施，以及缺乏定期监督考核来确保落实的问题。

　　2.决策决议难以落实

　　在日常管理中，决策决议也是企事业单位推动工作的重要依据，必须确保落实。但有时由于程序存在缺陷，影响决策决定的可执行度和整体质量，导致决策决定可执行性不强，最终使其流于形式。

　　3.工作任务推进乏力

　　除能力因素外，如果员工组织纪律性差、责任心不强，或部门本位主义严重，过于注重个人和小团体利益，就会产生有令不行、有禁不止，不顾大局和整体利益，随意变通工作任务的执行标准和目标要求等等情况。

　　4.管理运行不顺畅

　　制度是实施管理的基础。若制度体系或制度本身存在缺陷(如制度设计不科学、表述不严谨、职责不落实、流程不科学、考核不到位等)，就会导致制度型隐患，使相互推诿扯皮、执行掣肘成为可能，最终使整个机构运行缓慢，效能低下。

　　二、从执行力角度来看，产生以上问题的原因主要有以下几点：

　　1.执行文化的缺失

　　执行文化是单位在员工共同愿景的基础上，长期培养并积累而成的运行方式和管理理念，是企业文化的重要组成部分。执行文化缺失或孕育执行文化的氛围未形成，将导致管理者虽然高调提倡，但员工却因缺乏心理认同或理解不够而无动于衷或执行走样。

　　2.科学决策机制的欠缺

　　执行力需要科学合理的决策机制作基础支撑。决策不严谨、不科学，会给执行造成人为阻碍。比如在一些单位，尽管执行人积极努力、全力推动，仍因决策的先天不足而使工作效果差强人意。与之相反，管理者又会因执行效果差而对执行人的工作态度和能力产生怀疑，从而使两者在无意间产生出对立情绪，对单位的和谐发展产生负面影响。

　　3.管理者示范作用的缺乏

　　决策者的决策能力、管理理念、解决问题的方式方法会对整个机构起到潜移默化的作用，也会对执行力的塑造产生巨大影响。如果管理者优柔寡断，朝令夕改，不敢承担责任，抑或本位主义思想严重，大局意识匮乏，自然也难以带出一支不畏困难、高效精干的`员工队伍。

　　4.管理制度落实不到位

　　管理制度的存在价值，在于提高组织的协调性和管理的有效性。制度不健全或朝令夕改，会令执行者无所适从，影响执行力效果。如果制度间缺乏衔接，自说自话，互相矛盾，或对职责规定不明确，对未严格履行职责的情况缺乏考核监督，对拒不执行或执行不力的情况无查处、处罚措施，同样会导致制度难以执行。

　　而员工一旦形成制度是嘴上说说，墙上挂挂的摆设的印象，就会对制度失去敬畏之心。长此以往，企事业单位的风险管理和内部控制越来越薄弱，执行力的提升更无从谈起。

　　三、从本质上来说，执行力的实质是可执行的决策、计划、制度和管理得到有效的实行

　　要解决以上执行力不足的问题，可从以下方面入手：

　　(1)提高决策的科学性，为执行打好可靠基础

　　科学决策，既需要管理者不断更新观念，优化知识结构，增强处置复杂问题的应变能力，也需要眼睛向下，通过调查研究，了解单位实际，发现并找出妨碍执行的根本问题。只有这样，才能使决策科学可行，为执行奠定良好的基础。

　　(2)完善管理制度，培育执行的长效机制

　　管理制度贵在简洁明了，重点突出，切实可行。因此，应在完善制度的基础上做好流程优化，使目标清晰，职责分明、路径清楚，让执行者能迅速了解自己的工作内容、目标要求和实施步骤，以提高运行效率。

　　同时，要加大对执行的监督考核和奖惩，避免出现“干与不干一个样、干好干坏一个样”的情况。事实上，执行的好坏，与决策者、中层管理者直至执行者都有密切的关系，且每类人员在其中担负的责任也不尽相同。

　　因此，对执行力的考核应分层分类地实施。如对决策者应考核其决策的科学性和可执行度;对中层负责人应考核其工作推进的监管责任;对员工应考核其按任务要求完成工作的情况等等。此外，要强化对执行力的激励，通过升职提薪、给与表彰奖励等手段激发责任心和工作动力，提升执行能力。

　　(3)构建富有自身特色与特点的执行文化

　　执行力的基础是建立在责权统一、决策科学、制度完备、管理有序、奖惩分明的管理机制之上的。执行力的核心是责任制和“有法必依，执法必严，违法必究”的管理体制和意识。只有理解并具备了这些条件，执行力才能落到实处。

　　因此，要在建立以上机制、制度的同时，通过多种形式进行宣传讲解 ，使员工理解并产生共鸣，达成共识。此外，决策层也要身体力行，率先垂范，通过抓好中层管理者执行力的培养，打造出具有高效执行力的核心团队。只有上下齐心，共同努力，营造“人人讲执行、处处抓执行”的良好氛围，执行文化才能真正建立。

　　总之，执行力的优劣关系到企事业单位决策的落实、制度的执行和任务的推进，并最终影响其竞争力的强弱。因此，必须想法设法加强执行力建设，为推进企事业单位的健康发展奠定坚实的基础。

工作流程讲了很多遍，为什么执行过程中还是出问题了呢？

过程的概念在理论和实践中都是众所周知的。特别是随着华为的崛起，过程的吸引力越来越大，很多企业都在服用过程的灵丹妙药。然而，真正理解过程概念的企业并不多，过程在实践中的作用也远远没有发挥出来。这一现象值得管理思考，过程在我国已经引进了几十年。为什么你总是说过程，但你做不好过程?通常把XX过程、XX法规、XX制度看作过程。过程是什么?系统是什么?打个容易理解的比方，这个系统就像道路规则，而这个过程就像用于为汽车导航的GPS导航软件。

过程管理强调过程来限制人的行为，让人的行为是公正的，不多也不少，只是满足过程的需要，而过程的输出恰好满足顾客的需要，这种刚刚+刚刚是过程管理的本质，而不是让人来限制过程。约束人的行为，约束绩效的方向，这才是过程管理的真谛。一个合适的流程是由非常熟悉公司业务或管理的专业人士来设计，辅以配套的指令、表格等，同时需要大力推进、运行和优化。

而一般流程设计师对于公司的业务和管理在短时间内无法熟悉或充分了解到位，这使得流程设计带有理想化或闭门观门的痕迹，与管理、业务运作脱节，应用人员自然拒绝采用或一意孤行。有些公司看到其他公司的管理好、制度完善、流程顺畅，就会借鉴或直接照搬，而不考虑照搬的流程是否适合自己的企业特点、文化基因、管理状况、员工素质、实施环节等，往往导致水土不服。

该组织旨在实现清晰的劳动分工，强调结构性利益，即工作的合理化和明晰性，该流程旨在实现部门和职位之间更好的协作和效率。如果部门之间的合作不顺畅，过程与过程的衔接不到位，很容易造成过程上的差距。就像大坝的缺口，会有争执和协调，事情执行不好，迫使领导不断充当消防员，沟通协调，甚至冲到第一线补位。大多数企业将流程管理工作分配给各个部门，让各个部门设计流程。