假设组织员工人数有96人，管理幅度为6，这个组织有多少个管理者和多少个管理层次？

某公司有96名作业人员，如果基层管理幅度为8，高层管理人员管理幅度为3，则该公司中层管理人员的管理

基层每组8人，共12组。高层分3个车间，每个车间4个组，所以中层管理幅度为4。这是假设平均的情况，实际每个车间的大小不一定一致。
管理层次与管理幅度(工作)名词解释： 管理层次是指管理组织由上下级隶属关系所划分的不同等级的数量。管理幅度是指一个管理者所能直接指挥的下级工作人员的人数。管理层次体现着管理组织的纵向结构，管理幅度决定着管理组织的横向结构。
拓展资料
管理幅度必须适当，即一个管理者与若干被管理者在数量上要有适当比例，否则会导致管理效率的下降。管理幅度的确定涉及因素较多，且有一定弹性，它与管理人员的才能、性格、个人精力、管理作用、权限以及被管理者的素质有关。
此外，与具体工作的难易、工作相似程度、管理新技术应用的情况等客观因素也有一定关系。现代管理实践表明，一般情况下，在高层管理中管理幅度通常为4到8人，而在基层管理中则为8到15人或更多一些。
管理层次取决于管理组织的总任务的工作量和管理幅度。总任务工作量大，组织中人数多，层次往往增多；对于同样人数的管理组织，管理层次的多少直接受管理幅度大小的影响，并与管理幅度成反比关系，管理幅度越大，则管理层次越少；管理幅度越小，则管理层次越多。但组织层次过多，会影响信息沟通与组织协调，从而增加管理组织的内耗，降低管理效率。
此外，管理层次的多少，还要受到组织的规模、组织的性质、集权的程度、信息传递速度等各种因素影响。
管理的层次和幅度是管理组织结构的两个紧密联系的方面。增加管理幅度、减少管理层次、能够缩短联系渠道、加速信息流通、有利及时决策。但同时也会增加管理人员负担，造成管理工作的粗放。缩小管理幅度、增加管理层次，管理者可集中精力于较小范围，形成比较周密的管理，但又会延长联系渠道，增加信息流通时间，乃至贻误决策时机。因此，应根据具体情况确定管理的层次与幅度。

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某公司有96名工作人员,如果基层管理幅度为8,中层管理人员的管理幅度为3,则该公司的管理层次应该是？
答案是C（我推算的，四层最多85个，所以是5层）
1.错。应该是宏观才是间接的，微观是指顾客、竞争者、供应商、股东等。
2.对。运筹帷幄的意思是在军帐内对军略做全面计划。常指在后方决定作战方案。也泛指主持大计，考虑决策。运：运用；筹：算筹，引申为策划；帷幄：军队的帐幕。和计划职能很像。
3.错。效率和效果是要兼顾的都重要。
4.错。管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。
5.对。
6.错。SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。因此包括分析内外环境。
7.对。
8.错。过分集权会导致决策的主观性大，影响决策效果。
9.错。没有激励因素只能导致没有满意。而没有保健因素才会导致不满意。
10.对。前馈控制是指指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。
11.错。是指事后控制。因为事情发生了才去弥补。
12.对。

怎样做好一个管理人员

管理者应具备的六大能力 ：\x0d\x0a1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。\x0d\x0a2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。\x0d\x0a3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。\x0d\x0a4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。\x0d\x0a5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。\x0d\x0a6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。\x0d\x0a管理者需要具备的管理技能主要有：\x0d\x0a1、技术技能\x0d\x0a技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。\x0d\x0a2、人事技能\x0d\x0a人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。\x0d\x0a3、思想技能\x0d\x0a思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。\x0d\x0a4、设计技能\x0d\x0a设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。\x0d\x0a这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

如何管理员工？

员工激励机制的五项原则\x0d\x0a1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。\x0d\x0a2、论功行赏员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。4、不断改善工作环境和安全条件适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净??安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。5、实行抱合作态度的领导方法在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。\x0d\x0a有效的人力资源管理是为了保证所有人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。\x0d\x0a（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；（2）引导成员进入组织（熟悉环境）；（3）培训成员适应新的工作岗位；（4）提高每位成员的工作绩效；（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；（6）解释公司政策和工作程序；（7）控制劳动力成本；（8）开发每位成员的工作技能；（9）创造并维持部门内成员的士气；（10）保护成员的健康以及改善工作的物质环境。

妙用情境管理法

妙用情境管理法
妙用情境管理法。可能不少人不太懂什么是情境管理法，其实“因地制宜”就是最好的解释，情境管理法被运用在很多管理上。我已经为大家搜集和整理好了妙用情境管理法的相关信息，一起来了解一下吧。
妙用情境管理法1
“情境领导”用一句话解释就是：管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异，因地制宜”。
情境管理
在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中，情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程，情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎，回顾历史，同样能发现它的存在与重大实践意义。
赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力（R1）”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力（R2）”，第三阶段为“没信心，有能力（R3）”，第四阶段为“有信心，有能力（R4）”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
案例剖析：孔明失街亭的根源
《三国演义》中第95、96回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。现在以情境领导的观念看，则会发现孔明由于直接带领众多的将军，也许是“控制幅度”过大，加上在战事中决策的失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿，扳回一役，但是无法弥补他斩将的损失。
现将孔明的'“失街亭，斩马谡”领导行为，根据情境领导法稍作剖析如下：
领导者不能过度地以自己为中心，忽略部属的状态。
就情境领导理论而言，马谡，虽自幼熟读兵书颇知兵法，但兵法理论给马谡的“信心”只是理论性的，而非实践性的，即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属，而这自认的信心也是假信心。可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属，是情境领导法中的R1，或顶多是R2。若以R2的状态分析，此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动，然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量，告诉他应改进之处，增加部属的成熟程度，一方面增加部属的职责能力以担当大任，另一方面，则提高孔明本身的领导技能。
在沟通层面上，安排任务应考虑到总体的布局，避免事情实施后主管才安排支持部门的任务。
例如孔明在安排了马谡后，又当面安排王平与马谡搭配。但随后又安排高翔、魏延、赵云、郭芝、姜维都是按2人或1人安排，各有任务，但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知，这在团队合作上就打了折扣。要知道三国时代，主帅与部属对话虽多，但部属中敢当面谏言者实为少数。在情境领导理论中，孔明应该对各个部属作好按职责任务与能力调整本身的职责行为与关系行为，使部属有所改进。情境领导法虽注重对个别部属的领导，但在大事件发生前，也应召集相关部属，此时在领导者的教导下，部属中状态较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其信心。
领导者的职责能力强，并不代表领导者的能力强
孔明神算因为人中豪杰，但带领部属达到三胜（组织，领导者，跟随者），则是另外一种能力。在孔明挥泪斩马谡后，大哭不已，当蒋琬问他为何哭时，孔明方谈先帝在白帝城临危之时曾属吾曰：“马谡言过其实，不可大用。”今果应此言，乃深恨已不明，追思先帝之言，因此痛哭尔。可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意。如果孔明当时了解刘备临死前的忠言，能给予马谡正确的领导模式，则马谡不死，孔明成功，而蜀国亦不致失街亭，营非三胜。
自此分析，则失街亭的责任主要不在马谡，而在孔明了解部属各个详细职责层面的“能力”、“意愿”、“信心”之状态的能力，而作了错误之判断和采用不合适的领导模式。另外，使用不当的领导模式，且没能将部属的能力作分析后再逐渐给予不同的领导模式，实在是企业的损失，也是个人的失败。
妙用情境管理法2
创业公司管理最佳方法1：情境管理法
我首先要谈的，是从我的妻子，同时也是 Google 一名出色的经理那里学到的，叫做情境管理法（Situational Management）。
在创业公司中，管理者最重要的作用就是激励员工去完成公司的目标。每位员工工作的动力会随着时间变化，这意味着管理者的做事风格和制定的目标需要对 这些变化有所回应。同一种管理风格不一定对每位员工或某位员工的不同的职业阶段都适用。换句话说，不同的情境下有效管理的含义也不同。情境主要有四种：如 图所示，横轴表示员工技能水平，竖轴表示员工工作动力，离原点越远表示越高，每一个圆表示一种情境。
动力低，水平低：这个情境很简单。它表示员工没有处在合适的岗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用。这时公司和员工差不多就该分道扬镳了。
动力高，水平低：这是员工被聘用或者升职之后最常见的情境。这时他们往往充满激情，但却不了解公司情况，公司文 化或者不清楚具体的工作内容。这种情境下最佳的管理方法是微观管理（Micromanagement），将员工的动力转化为技能，从而使员工的工作更加高 效并感到被重视。具体来说，这时管理者需要时常关心员工的工作进度，不断取得他们的反馈。如此，员工学习周期变短，了解自己每天工作的效果。几周之内，他 们就会学到很多，变得更加高效。
动力低，水平高。换句话说，快被榨干了。员工已经为公司尽心尽力工作了很久，而管理者这时最大的风险是员工跳槽。面对这样“累感不爱”的员工，管理者最好是给他们几周的时间“透透气”，允许他们自己喜欢或独立负责的项目，找回原来的激情和动力。
动力高，水平高。这无疑是员工最好的状态，而此时最好的管理方法就是无为而治。
情境管理法提供了一种简化的框架，帮助管理者确定每位员工所处的状态，并用正确的方法发挥他们的潜能。
创业公司管理最佳方法2：合理的团队规模
在创业公司的核心，它的一大优势是专注带来的速度。组织良好的团队可以完成伟大的事情。创造良好的沟通交流环境是创业公司管理的重要组成部分。而创 始人需要平衡的，是控制范围（span of control）与管理职责范围（span of managerial responsibility）之间的关系。
但在《纽约客》的一篇文章中，Amazon 的杰夫·贝索斯关于交流这一点却发表了大相径庭的观点：交流是低效的表现。它意味着员工没有紧密地、有机地工作在一起。所以，我们应该减少交流而不是增加交流。
贝索斯利用“两个披萨的团队理论”来 减少沟通。即如果两个披萨不能让一个队伍吃饱，说明这个队伍太大了。梅特卡夫定律（Metcalfes Law）指出，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。套用此定律，一个团队里的人际关系的数量会随团 队的人数增加而指数型增长。所以很多人认为，团队越小，所需的沟通越少，则团队会更加专注，产出更多。
如何管理这么多小团队？一个经理管得来吗？在 Google，我估算过不同项目里产品经理和工程师的比例。而这个比例更一般的意义就是“控制范围”。根据我的估算，Google 的平均比例是 1:7，但不同项目的偏差很大。工程师较多的搜索团队，产品经理和工程师的比例的 1:20 甚至更高。而一些新产品的比例可能是 1 个产品经理配 2 到 4 个工程师。
为什么偏差这么大？我发现最佳的解释就是 Peter Drucker 所提出的“管理职责范围”，即团队“所需的指导和协助的程度”。换句话说，一些资深的工程师团队，如 Google 的搜索质量团队，不需要很多指导与协助，因为他们已经有足够的经验。这些队伍即使超过 15 人，也能保持卓越。而对产品或新领域不熟悉的初级团队，需要给他们更多的职责，意味着更小的团队规模。
有些公司如37Signals和Valve采取扁平化的结构，让员工进行自我管理。这些管理结构可能很有效，但前提是队伍不需要很多指导与协助。而研究也表明，团队规模没有最好，只有更好。而更好的团队规模一定很好地平衡了“控制范围”与“管理职责范围”的关系。