如何判断企业的生命周期？

企业生命周期四个阶段是什么

企业生命周期四个阶段是进入期、成长期、饱和期、衰退期。进入期是新产品投入市场的时期；成长期是市场逐渐开始扩大的时期；饱和期是产品市场趋于饱和销售增长率逐渐降低的时期；衰退期是产品逐渐被替代或者有新产品出现导致销售量下跌的时期。
企业生命周期四个阶段的特点
1、进入期：生产规模小，产品市场份额低，固定成本大，企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难；
2、成长期：基本形成自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争力逐渐增强，业绩增长速度加快；
3、饱和期：企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力，企业能够有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置；
4、衰退期：企业产品市场份额逐渐下降，新产品试制失败，或还没有完全被市场所接受，管理阶层和部门之间出现问题。
企业所处不同周期的战略选择
针对不同的周期应采取不同的战略，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。
1、发展型战略，又称进攻型战略。使企业在战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。
2、稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。
3、紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。

企业的生命周期一般分为几个阶段

企业的生命周期一般分为几个阶段发展期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。

企业生命周期理论是指企业的发展与成长的动态轨迹，企业的生命周期包括发展期、成长期、成熟期、衰退期几个阶段。一般的企业在经历上述四个阶段后，通常会面临消亡、稳定以及转向三种结局。

企业生命周期理论

1、普通型

周期运行顺序：上升期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）→低潮期（3年）。普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。

2、起落型

周期运行顺序：上升期（3年）→高峰期（3年）→低潮期（3年）→平稳期（3年）。起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军复没。

3、晦暗型

周期运行顺序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）。名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20%。

企业的生命周期分为

企业的生命周期包括发展期、成长期、成熟期、衰退期几个阶段。一般的企业在经历上述四个阶段后，通常会面临消亡、稳定以及转向三种结局。其具体内容为：

企业生命周期理论是指企业的发展与成长的动态轨迹，是企业的发展与成长的几个阶段。理论创始人是美国最有影响力的管理学家伊查克·爱迪思。

其理论研究目的在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，企业可以找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。

企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。

企业生命周期特性：

普通型：周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平稳期（3年）→ 低潮期（3年）。普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。

起落型：周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平稳期（3年）。起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。

晦暗型：周期运行顺序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。

企业的生命周期一般包括哪几个阶段

1、创业阶段

这时企业刚刚成立，处于起步的阶段，此时的企业的市场份额较小，知名度也欠缺，因此阻碍企业生存和发展的主要问题是如何求得生存。

在这一时期，企业刚刚进入市场，消费者对于产品的认可度较低。因此，企业应以开发市场为主要目标，快速吸引消费者的注意，攫取一定的市场份额。这一阶段的特征表现为以下几个方面。首先，企业家对企业的影响十分深远。这一时期企业家精神就是企业文化的核心，影响企业的经营决策。其次，在企业家创业精神的感召下，创业团队也迸发出极强的开拓精神和进取心。此外，由于企业规模较小，组织结构简单，创业阶段企业管理比较灵活，企业家充分授权，赋予员工较大的自主权。最后，随着市场地位的提升与边际效应递增，这一阶段的企业增速呈逐渐加快的趋势。创业阶段企业的劣势也十分明显：一方面整体竞争力较弱，发展目标不清晰，以谋生为主；另一方面员工缺乏经验，薪酬待遇对优秀人才的吸引力不大，员工工作难度大。企业的工作重点是扩大产品销售、赚取利润和打造核心竞争力，度过艰难的生存期。

创业阶段企业的基本状况是：在资源方面，企业主要以物质资源配置为主，配置方式单一、结构不完善，产品质量不稳定；在市场方面，产品的竞争力不强，知名度低，产品成本高，很难形成规模效应，面临生存的巨大压力；在资金方面，企业资金不足，公司管理不规范，大部分企业盈利不多；在制度方面，企业没有规范清晰的规章制度，仍然在逐渐探索如何形成制度；在管理方面，由于企业受到创业者的直接控制，有关企业生存和发展的决策都由其直接制定。总之，创业阶段的企业各方面还不稳定，规模较小，声望和名气不大，面临着很大的发展困难。

2、快速发展阶段

在这一阶段，随着销售能力的增长，企业提供的产品或服务逐渐取得市场的肯定，生产规模也逐渐扩大，整体业务呈现快速增长的趋势。

在克服了创业阶段的困难之后，企业的产品和服务逐渐被主流市场所接受，能够满足消费者的需求，因而企业发展取得了较快的增速。此时，维持稳定、快速、持续的发展成为企业在这个阶段的新的目标。这一阶段的优势是企业发展迅速、规模扩大，销量增加、市场份额大幅提升，表明企业以及企业提供的产品和服务逐步得到市场的认可。得到了消费者的认可，也逐渐积累了一定的品牌知名度。企业的工作重点是进一步提高产品的质量，通过创新和规模效应降低产品的成本，获得优势，占据市场份额。

快速发展阶段企业的基本状况是：在产品和服务方面，在不断摸索的过程中，企业的产品或服务质量提高，积累了一定的口碑和声望；在市场方面，由于企业逐渐明确产品在市场中的定位，得到了目标消费群体的认可，企业市场份额不断扩大；在人员配置方面，随着生产规模的扩大，企业的生产和销售人员大量增加，同时，由于企业的社会知名度提升以及经营状况开始稳定，企业对优秀人才的吸引力增强；在资金方面，企业经历了创业阶段的资本积累，资金已有一定的储备；在制度方面，由于企业组织结构逐渐完整、组织内不断补充人才队伍，相关规章制度也相应地得到完善，处在修改和试行阶段。总之，快速发展阶段，企业已逐渐进入正规稳定的发展模式，和创业阶段相比有更大的选择性，企业的各项指标呈现进步的趋势，发展增速最快。

3、相对稳定阶段

在这个阶段，企业的主营业务逐渐固定下来，由于市场趋于饱和，尽管销售额仍然稳定在较高的水平上，但是整体的增长速度逐渐放缓。

经历了前两个阶段的挑战和积累，企业在这一阶段进入了最好的发展时期。企业的主要目标由获取市场份额转变为维持企业稳定的运行和提高企业的效益。企业的优势是积累了丰富的管理经验，形成了健全的规章制度和完善的组织结构，存在良好的掌控机制；由于企业已经逐渐具备了克服那些阻碍其发展的障碍的能力，因而规模和利润逐渐拓展，企业进入了其生命周期中的最佳状态。然而相对稳定阶段的企业也要时刻保持警惕，这一阶段的企业很容易患上大企业病，导致内部结构冗杂、组织效率低下，制约企业发展。相对稳定阶段企业的工作重点是维持各项工作的平稳运行，通过正确的发展战略引导企业不断做大做强，延长相对稳定阶段的时间，避免进入衰退阶段。

相对稳定阶段企业的基本状况是：在产品方面，企业已经得到市场上的广泛认可，并且由于不断地进行技术创新，产品竞争力很强，核心竞争优势明显；在盈利方面，利润水平达到高峰，企业财务状况良好，现金流稳定；在制度方面，企业形成较完善的规章要求，结构完整，适合企业的发展；在员工方面，与企业一同成长的核心人员掌握了领先的工作技能并积累了丰富的从业经验，这些优秀人员的综合素质能够带动企业在市场上的整体竞争力；在管理方面，企业已经有了相对规范的制度，高层管理者可以从琐事上分离出来，把日常的工作交给中基层管理人员，腾出了更多时间进行战略上的思考与未来的布局。

在相对稳定阶段的后期，企业的问题是容易得大企业病。这一阶段企业的主要问题有：领导层对企业控制权的争夺；企业发展面临瓶颈，需要改变，但改变根深蒂固的观念和制度挑战很大；员工也逐渐出现了居功自傲、骄傲自满的心态。因为企业处于较为稳定的时期，工作的挑战性和丰富性减弱，更多的是凭经验主义办事，很多高层人员在职业生涯中，遭遇到了瓶颈。此时，如果不能妥善解决各种问题和矛盾，企业就会走向衰退阶段。

4、二次创业阶段

由于前一阶段的大企业病，企业不能及时地应对市场和需求的变化，在竞争中败下阵来，出现业务萎缩、销售额下滑等迹象，企业需要面临二次创业的挑战。

这一时期企业的主要目标是使企业平稳发展，快速度过衰退期，实现二次创业。企业开始出现销售收入和利润下滑，市场份额和利润率停止增长等一系列衰退的迹象。企业面临的最主要的问题是内部的管理问题，亟须革新的和有力的管理方式的出现。在这一阶段，业务出现负增长，甚至出现亏损，运营机制老化，市场份额剧降，盈利能力下降等都是企业难以扭转的劣势。企业的工作重点是选择适合的发展战略，实现企业的成功转型。

二次创业阶段企业的基本状况是：在产品方面，技术落后，设备陈旧，产品更新速度变慢，竞争实力减弱，市场份额不断下降，企业生产出现萎缩；在盈利方面，财务状况不断恶化，效益降低，利润与收入均呈负增长；在制度方面，内部变革异常困难，内部形式僵化，企业整体缺乏有效的整合；在员工方面，职工队伍不稳定，员工士气不高，企业整体缺乏创新精神，员工不再对自己的职业生涯发展有所期待，敬业精神消失，不公平感增强，员工只为求得稳妥，企业活力丧失；在管理方面，人才浪费严重，企业缺乏激励员工的组织气氛，管理层控制能力减弱，内部官僚风气浓厚，经验主义盛行；在社会形象方面，企业声誉开始变差。

企业生命周期四个阶段是什么?

企业生命周期四个阶段是如下：

1、进入期。

新产品投入市场，便进入投入期。此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。产品也有待进一步完善。

2、成长期。

这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升，利润也迅速增长。竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。

3、饱和期。

市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降。

4、衰退期。

随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。于是，产品又进入了衰退期。