国内外有哪些因为标准不统一给企业造成的困扰的案例?

为什么中国会存在一流产品外销，二流产品内销的现象？

一流产品外销，二流产品内销是中国的悲哀，同时，这也是中国的“顽疾”，在短期内仍无法得到有效改善，主要是以下几个方面：

1.社会阶层分化导致消费分层：中国社会可以大致可以划分为三个层次，即上层社会，中层社会，下层社会。上层社会或者中上层社会的这部分人，他们掌握着绝对优势，有能力追求更高品质的生活，因此对产品的要求更高，而中国的高端制造水平比较低下，无法满足这部分人的需求；即使有能力生产出高端产品，但是这些产品未必能获得上层消费者的认可，无法占据国内高端市场。对于有能力制造高端产品的商家而言，他们也需要赚钱，怎么办？既然在国内没有市场，那就只能向外拓展市场，从而保证商家有利可图。对于上层消费者来说，既想追求高品质生活，但是又不想买国内的高端产品，怎么办？那就从国外买吧。然而，中上层人士只是少数人，中国目前大多数人都属于社会中下层人士，对于这部分人来说，对质量有要求，但是要求并不是太高，只要能满足正常的生产生活需要即可，因此，二流产品的市场空间很大。所以，消费分层导致了这一现象的出现。

2.中国保护性政策导致制造能力低下：2001年，中国正式加入世界贸易组织，这意味着中国的国门大开，机遇与挑战并存。但由于当时，中国的市场经济基础薄弱，制造水平低下，竞争能力不，政府为了应对挑战，不惜降低中国制造业的门槛，质量标准较低。长期坚持低标准的门槛导致大部分企业不愿意进行技术革新，生产水平停滞不前。得力于巨大的人口红利，中国迅速成为世界工厂，但是数量不等于质量，由于欧美等发达国家建立了高标准质量体系，因此，中国大多数企业生产的产品经常给人廉价、低质的感觉，实际上也是如此，最终无法打入国外市场，只能内销，或者销往落后地区；国外制造的产品或者销售的产品则给人高质量的感觉。所以产品质量的差异化感知也促成了这一现象。同时，在这里驳斥那些所谓“崇洋媚外”的说法，民族情结是绝大部分国人都有的，我也相信绝大部分人想买国产货或者在国内购买，只是生产商多多少少让消费者失望了。

3.建立品牌成本之高，周期之长：品牌建立是企业获得长足发展的基础，也是最困难的部分。从产品生产出来到被消费者认可这个过程所需要的时间周期太长，投入太高。有投入就意味着有风险，并且无法在短期内回收成本，所以借壳上市的企业比比皆是，造成了中国品牌匮乏的局面，或者品牌高不成，低不就。质量过关的就向国外销售，质量达不到国外标准的就内销。像奔驰，宝马，耐克等著名品牌都经历了百年的沉淀，这对当下中国大部分企业来说，很难坚持下去，这也是它们能够占据国际高端市场的原因所在。但是也有像格力，吉利等让人国人骄傲的企业。

4.国际国内质量标准不统一：由于国内质量标准较低，生产的产品符合国内标准，但不一定符合国外的标准；而国外质量标准较高，在国外不符合标准的产品在国内却成了高端产品，这经常导致产品召回双重标准事件，比如三星note7手机爆炸事件，全球召回，却排除中国；大众尾气排放有害物超事件，再一次将中国排除在外等等，这样的事件太多太多。这为了改变这一局面，中国近年在大力提倡制造业转型升级，从长期来看，这是大势所趋，从短期来看，大多数企业的盈利空间将被压缩，但是只要渡过这一关，中国的制造业水平将得到质的提升，这一局面也能得到有效改善。

这一现象短期内无法解决，但是我相信随着中国制造业水平的提升，在国内购买国产一流产品并不遥远，同时也希望中国企业的服务能力更上一层楼。

国内「上四休三」的老板后悔了，反映出哪些问题？

国内实施"上四休三"工作制度的老板后悔的情况可能反映了以下一些问题：

1. 生产效率下降："上四休三"工作制度意味着员工每周工作时间减少，但仍需要完成相同的工作量。如果工作安排不合理或员工缺乏适应这种新工作制度的能力，可能导致生产效率下降。老板可能意识到这一问题，因为他们发现生产量、销售额或利润等方面受到了负面影响。

2. 组织运作受影响："上四休三"工作制度可能对组织的正常运作产生不利影响。例如，员工的轮班和排班安排可能变得更加复杂，协调团队成员的工作时间变得更加困难。这可能导致生产流程的中断、沟通不畅或团队合作的问题，从而影响到业务的正常运转。

3. 资源和成本压力：实施"上四休三"工作制度可能会对企业的资源和成本造成压力。虽然员工的工作时间减少，但企业仍需支付相同的工资和福利费用。此外，为了保持正常运营，企业可能需要增加临时工或加班费用，以弥补员工缺席的影响。这可能增加企业的成本负担，使老板感到后悔。

4. 管理挑战："上四休三"工作制度的管理可能对老板和管理层带来挑战。例如，如何合理安排员工的工作时间、如何确保团队协调和沟通、如何评估绩效和工作量等方面都需要重新考虑和调整。如果管理层没有适应这种新工作制度的经验和能力，可能会导致管理问题的出现。

5. 员工满意度和流失：虽然"上四休三"工作制度可能被视为一种福利和工作生活平衡的改善，但如果员工在实际实施过程中面临较大的工作压力、工作时间安排不合理或无法适应新的工作模式，他们可能会对这种工作制度感到不满意。这可能导致员工流失的增加，从而对企业产生负面影响。

这些问题的出现可能让老板后悔实施"上四休三"工作制度，因为他们发现这种工作制度并没有如他们所期

新会计准则体系在国内外现状

我国新企业会计准则已于2007年1月1日在上市公司全面实施。按照财政部的总体部署，要用三年左右的时间使新企业会计准则体系在我国的大中型企业统一实施。目前，新会计准则在上市公司实施已有一年多时间，其进展情况如何，企业的反映如何，在实施过程中有哪些问题和难题，这些都是普遍关注的问题。为进一步了解新准则的实施情况，发现并解决实施过程中存在的问题和难题，并为新会计准则的进一步扩大实施范围提供有益经验，笔者对新准则的实施情况进行了调查和分析，并针对存在的问题提出了解决意见。本次调查采取问卷调查和上市公司公开信息收集相结合的方式，问卷调查涉及的内容主要包括新准则的进步性、复杂性、灵活性、操作的难度、对企业

因为产品质量而破产的连锁企业案例？

中外合资经营企业——北京杜斯曼育荣餐饮有限公司日前被北京市第一中级人民法院依法宣告破产。这是北京市一中院首次宣告中外合资经营企业破产案件。 据法院介绍，杜斯曼育荣公司成立于2001年12月30日，系中外合资经营企业，注册资金1077.5万元，经营期 限30年，后因连年亏损、无力继续经营，公司股东共同决定终止合资合同、章程的执行，提前终止公司的经营，并向北京市西城区商务局递交了《关于杜斯曼育荣餐饮有限公司提前终止和进行清算的申请书》。 西城区商务局于2005年10月批准了这家公司的申请，并于同年10月作出了《关于北京杜斯曼育荣餐饮有限公司提前终止经营的批复》，批准这家公司提前终止合同、章程的执行

冲突管理的案例研究

出租车冲突管理案例：南京尧化门、晓庄广场、迈皋桥一线及仙林、泰山新村等区域发生多起打砸出租车、殴打司机、阻挠出租车正常运营的情况，公安机关已依法采取措施。南京客管部门提醒出租车司机坚持正常营运，遇有情况及时报警，保护自身安全。

及时使用冲突管理处理方式，打破利益垄断，及时回应诉求，并找到破解的公共地带，并非不可能的事。针对出租车问题，相关部委便提出了建立和谐劳动关系的集体协商制度冲突管理。

集体协商的价值，在于搭建一个可对话的平台，通过寻找共识，得出多方诉求的最大公约数。这是一个冲突管理具有可操作的现实路径依赖，但是回到现实来看，这却是一个稀缺的存在。

扩展资料

冲突管理风格：

1、在此基础上发现共同点，找到最佳解决方法。通常，协同是首选的冲突管理方式。但只有在双方没有完全对立的利益，且彼此有足够的信任和开放程度来分享信息时，协同有效地发挥作用。

2、回避：是指试图通过逃避问题情境的方式来平息冲突。这种比较消极的冲突管理方式在应对不太紧要的问题时比较有效，此外，当问题需要冷处理时亦可采用回避作为权宜之计，以防止冲突进一步激化。但是回避无法从根本上解决问题，且容易导致自己和对方产生挫败感。

3、斗争：是指以他人的利益为代价，试图在冲突上占上风。这种极端不合作的冲突管理方式通常并不是最佳解决方案。但是，当确信自己是正确的，且分歧需要在较短时间内解决时，斗争是必要的。

4、迁就：是指完全屈从于他人的愿望，而忽视自身的利益。当对方权力相当大或问题对于自身并不是太重要时，迁就就是比较有效的方式。但它容易令对方得寸进尺，从长远看，迁就并不利于冲突的解决。

5、折中：是指试图寻求一个中间位置，使自身的利益得失相当。者中方法比较适合难以共赢的情境。当双方势均力敌时，且解决分歧的时间期限比较紧迫时，折中比较有效。但由于忽略双方共同利益，因此折中往往难以产生非常令人满意的问题解决办法。

参考资料来源：人民网—从南京出租车事件看冲突管理

参考资料来源：百度百科—冲突管理