中晟高科称目前公司与特斯拉不存在业务合作关系，该公司目前经营现状如何？

特斯拉一海外高管被炒了，特斯拉的经营现状如何？

特斯拉一海外高管被炒了，该高管被炒除了因为新加坡销售量不大以外，同时还有就是特斯拉的裁员计划。特斯拉目前的经营现状还是不错的，尽管股价出现了下跌的情形，但是利润还是相当可观。

在特斯拉新加坡营业部的海外高管被炒了以后，这引发了不少人对于特斯拉经营状况的担忧，毕竟在整体经济环境不好的背景之下，再加上特斯拉最近的股价也随着美股市场的下跌而下跌，这不仅让许多投资者担心，也让许多消费者担心。然而需要我们注意的则是特斯拉目前的经营状况还是不错的，在工厂开工之后销量可以说有了比较好的增长。

特斯拉一海外高管被炒了：业绩差以及裁员计划的双重影响

在科技媒体报道的一则新闻里，特斯拉新加坡营业部的首位国家层面的经理被炒了，原因就在于他建立了特斯拉的销售部以后一年仅卖出150多辆汽车。其实该高管卖不了多少汽车也可以被理解，毕竟一辆特斯拉汽车在新加坡的上路税费交完以后，价格高达差不多70万人民币，这对于有更多选择的新加坡人来说无疑不需要选择。再加上去年年末的时候，马斯克就曾经表示要对特斯拉裁员将近10%，该高管也许就是特斯拉裁员计划的一部分，目前新加坡营业部已经由香港销售办公室接管。

特斯拉的利润比较坚挺，所以状况不错

在许多人看来，特斯拉进行裁员就是特斯拉经营不稳定，但实质上却与之相反。从目前特斯拉的经营状况来看，特斯拉的利润在去年增长速度远超预期，而且分派的股利也比较高。再加上特斯拉的销量一直呈上升的趋势，这也就意味着特斯拉在未来相当一段时间内都是保持盈利的。目前的裁员只不过是为了更好的发展，特斯拉自然也就要裁掉一些员工。

如何建立企业内部培训体系

我看到过很多人提供设计培训体系的方法，相对来说还是比较基于工业时代，瀑布式开发的方法，系统规范，但是速度相对会比较慢。

在这个快速变化的年代，我建议用混合式项目敏捷设计的方式来制定年度的培训计划，因为建立一套固定不变的体系，万一公司转型或者体制编制改革，这个培训体系就作废了，所以可以按照每一个关键岗位、关键业务的不同要求来设计，A培训项目，B培训项目，C培训项目……合并在一起，成为一个年度培训计划。例如，aa的培训项目，是针对，综合业务销售人员制定的，当这个岗位撤销的时候，只是这个项目撤销了，成立了新的销售岗，我现在销售岗设计一个培训项目。

同一岗位，从低到高不同层级的员工培训项目串在一起，就成为岗位培训体系。

混合式学习项目的设计流程：

1、进行价值定位或者是企业战略分解；

2、把这个价值或者战略分解成目标，用柯氏评估的前置应用把它定义下来；

3、围绕培训目标设计学习过程，其中要考虑到单环学习和双环学习，考虑到学习曲线，考虑到建构主义的学习方法应用，以及硬培训和软培训分不同的方式来进行学习和考核；

4、要考虑到手上所有的资源，包括时间、经费是否能集中还是要分散在各地，有没有内部资源可以用还是必须进行外部采购？

5、在有限资源下进行灵活的设计。

混合式学习要价值定位，不要技术堆砌

在做混合式学习项目时，最开始要做的就是项目的价值定位或者是企业战略分解。我们先来看价值定位，这个听起来比较抽象，但却是一个非常关键的事情。如果没有价值定位，就去生搬硬套别人的成功经验，比如他用了行动学习，他用了体验式，他用了跨界交流；但这些东西是否适合于我们公司，我们的人，这就是茫然的。但如果做了项目的价值定位，我们就会明白项目设计应该往什么方向去。

当我们说到者一个混合式学习项目的定位时，你就必须考虑这个项目，在一个系统里、对他相关联的人的价值是什么。也就是说，在这个企业系统的此时此刻，我们的高层领导、我们的客户、我们受训学员他究竟要得到什么样的价值。把它定义出来，这才是做混合式学习方向，否则就会一不小心变成各种先进技术堆砌，最后花了钱可能效果还不太好。

作为企业内部的HR或者是培训经理、培训总监，包括外部合作的乙方机构，如果对项目的价值定位不清晰，也就别怪我们业务部门或者我们的老总会觉得我们的培训工作是没有意义的，因为他们根本看不到价值在什么地方。学习项目的价值定位，从几个问题入手

价值定位应该怎么去做呢？简单来说，就是几个问题：这个项目的学员对象是谁，有什么特点，他们参与这个项目后能够在他的客户身上拿到什么样的价值。把这些问题描述出来价值定位的工作就差不多了。比如说我们要做一个内训师的培训！很多时候我就去想，哪个老师讲TTT比较好、比较生动活泼？我做一个供应商的评比，很多时候大家的思维方式就在这儿了。但是有没有反过来想想看，我手上的这一批学员，他究竟要通过TTT培训得到什么价值，他们是讲知识型课程的吗？是做辅导的吗？是讲管理课的老师吗？他们除了要上课，需不需要课件呢？如果他需要课件我我仅仅是找个人来教一下PPT该怎么写吗？怎么样他才能提供一个有价值的课给到他的学员呢。当把这些事情都想明白以后，也许我们就知道这个讲师的培训该怎么做了。

混合式学习项目，接轨高大上企业战略

有时候混合式学习项目，需要围绕企业既定战略去设计。企业战略的东西讲起来特别抽象，很难落地成一个学习项目。那要怎么做？我们来看个案例吧。有一家西南地区的银行，行长说我要实现一个国际化战略。这时我问了行长一个问题说，行长您看见发生什么事、出现了什么状况，或听到了什么发现了什么，你就知道我们行已经实现了您所说的这个国际化进程了。后来行长听到这个问题都笑了。他说这个问题问的好，这样一说我的思路就很清楚。他明确的告诉我们三个方向：1、我们西南地区的企业到东南亚去办公司、办厂的时候。他们能得到金融和法律的咨询和服务；2、东南亚的企业到我们这儿来的时候，他可以得到当地的金融和法律的支持；3、跨国企业能得到内部的金融服务，比如说汇兑、结算啊这方面的知识。这三点就是国际化。当行长把这三点讲出来，我们就去分析：在管理队伍里，要实现这三点，我们现在能做到什么不能做到什么；从市场的角度，比如市场部、国际业务部还有客户经理，他们能做到什么不能做到什么；从产品设计也就是业务专家等等，他们又是怎样的情况？还有综合通财如后勤啊、行政等等所有跟这三项业务相关的，我们现在还缺什么？需要补什么？这样就很容易理清现在的能力短板是什么，进一步就很容易把需要提升的的东西整合出来，包括任务结构、知识结构、能力结构等等。这时候就可以看清楚我们可以在各个岗位上做哪一些项目了。

柯氏评估前置，以终为始定目标

当我们做好学习项目的价值定位，接下来我们需要把这个定位转换成这个项目的目标。这个目标怎样来设计呢？目前用的较多的方法是柯氏评估的前置应用。柯氏评估大家都知道，但用在这里它不是一个后进行的评估；而是反过来看这个项目到底要达到哪一些目标，清晰地划分出来。假设我设计这个项目，要做到第二级、第三级，做完了以后期待学员会在知识技能、思维模式、心智模式上有所改变，会在工作中有一些一些行为变化。那为了要做到这两级，在培训项目设计的时候，除了课堂讲授，就还需要自学阅读，以及一些促进心态改变的活动，比如体验活动、教练活动、岗位辅导、绩效改进等，这些都需要设计到项目里来。如果只是简单上上课，大家发个卷子考试，那根本不可能做到二三级。也就是说以终为始，是先要这个价值，这个价值又拆成了几个目标。要做到哪一层目标，倒过来决定用什么方法去设计这个项目。这样设计下来的项目，自然是很符合企业业务和战略要求的。因此它的可行性和它在整个企业系统里被评估的状况都会很好。

项目设计，牢记五项基础学习原理

通常在设计混合式学习项目时，可能会用到的、比较多的五个理论，刚才柯氏评估的前置应用已经解释过了；在柯氏评估的应用之后，我们来看阿吉里斯提出来的单环学习和双环学习。

单环学习仅仅集中于行为层面的训练，双环学习是可以影响到一个人的心智模式，心智模式这个词包含了柯氏评估里的态度、承诺、意愿，甚至包括他的思维方式。很显然触及双环学习就会让混合式学习项目的效果更好。

因为要触及双环学习，就需要去考虑学习曲线；还有建构式学习的设计方法以及软培训的理论。学习曲线就是讲学员整个学习过程中，其接受程度的变化。

建构大家都比较熟悉；我们重点来看软培训。一般来说，我们把知识、方法、流程、策略等方面的训练叫做硬培训，硬培训建议做e－learning，全部放到网络上、手机上。软培训是那些必须由人完成的，比如说意愿、突破局限性的信念，提升自信心、完成任务的动力，这些东西是网络的学习碰巧能完成、但不敢有把握的，往往是人对人的教练辅导或加入了心理学技术的培训辅导后才有可能是完成的。所有这些都叫做软培训。这个是目前培训领域里非常崭新的一块儿，这个也是我们在项目设计始必须考虑到的，因为这样我们就可以把很多东西放在网络上，放在手机上，甚至放在自学阅读上。不再浪费大量的时间集中在一起来培训。集中在一起培训是一个非常大的一个成本，大家都只看到了比如说我请培训师来多少钱，组织这个培训要多少钱？其实面授培训最大的成本是这么多人集中在一起，所耗费的资源以及机会成本，所以最好不要把人集中在一起。

被减数减数差的和是452被减数是？

外，土地和资本的需求决定也与劳动的需求一样。这就是说，当我们的苹果生产企业决定租用多少土地和梯子时，也遵循和决定雇佣多少劳动时同样的逻辑。无论是土地还是资本，企业会一直增加对它们的租用量直到要素的边际产量值等于要素的价格时为止。因此，每种要素的需求曲线反映了那种要素的边际生产率。 现在我们可以解释工人得到多少收入，地主得到多少收入，以及资本所有者得到多少收入。只要使用生产要素的企业是竞争性的和利润最大化大的，每种要素的租赁价格就必须等于那种要素的边际产量值。劳动、土地和资本各自赚到了它们对生产过程边际贡献的价值。 现在考虑土地和资本的购买价格。租赁价格和购买价格显然是相关的：如果土地或资本能产

马斯克称特斯拉计划裁减10%的正式员工，特斯拉的现状如何？

特斯拉的情况相对比较稳定，但因为很多行业本身的发展情况并不好，所以相关企业才会选择适当裁员。

严格意义上讲，不仅马斯克的特斯拉会推出相应的裁员计划，几乎所有的互联网公司和科技公司都出现了相应的裁员现象，这也是摆在很多员工面前的一道难题。因为很多员工本身有着车贷和房贷的压力，很多员工也很难找到和之前岗位一样好的工作，这才导致很多人对裁员的问题非常焦虑。

马斯克表示特斯拉将会推出10%左右的裁员计划。

为了应对经营成本的问题，马斯克表示将会推出10%左右的裁员计划，这意味着很多特斯拉的正式员工将会被裁掉了。在裁员之后，虽然员工可以享受到N+1的补偿方案，但因为很多员工没有办法找到和特斯拉相似的工作，所以大家依然认为在特斯拉工作是一个好的选择。在表明了裁员的态度之后，特斯拉的股价应声下跌，很多人表示特斯拉已经进入了相应的避险模式。

特斯拉的现状没有问题。

之所以这样说，主要是因为裁员的企业并不仅仅只有特斯拉一家，几乎所有的科技企业都推出了相应的裁员计划。因为全球范围内的经济压力越来越大，很多企业本身的经营负担比较重，所以企业会通过这种方式来降低金融负担，这也是摆在很多企业面前的必要选择。

更多的企业会适当裁员。

除了特斯拉以外，很多优秀的企业都会推出适当的裁员计划，有些企业甚至会裁掉整个部门的所有员工。如此一来，企业便可以真正降低这样的经营负担。但对于相关企业的员工来说，因为很多员工的生活会被迫中断，所以员工想办法应对自己的职业选择问题。

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本文通过对我国中小企业财务问题的研究，讨论中小企业破产兼并应采取的形式。探讨已濒临破产企业作为目标企业如何进行价值评估及会计处理。最后通过对兼并后企业管理和整合工作的详细介绍，使兼并后企业通过兼并实现规模经济效应、经营和财务协同效应等。 本文认为在破产兼并实践中，当被兼并企业在评估调账后仍处于资不抵债、净资产为负数的情况，会计上应将资不抵债的数额列为递延支出核算，这种处理方法有利于鼓励优势企业兼并资不抵债的企业，减少因破产而增加的社会压力。 关键字：破产 兼并 整合 1.中小企业的含义企业从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营，实现独立经济核算，具有法人资格的基本经