湖南兵器首发 9 月 21 日上会，目前该企业经营现状如何？

江苏宗申怎么样，企业待遇号码，企业文化好不好？

江苏宗申公司位于中国历史文化名城、两汉文化的发祥地江苏省徐州市。公司坐落于徐州经济开发区，拥有省级技术研发中心、企业管理研究中心、职工教育中心等机构，拥有训练有素的员工队伍6000余名，其中大学学历各类专业人才1000余名，本科、硕士研究生、博士研究生学历各类中高级人才400名。下属公司合计占地面积1.5平方公里，各种检测、检验、试验、制造用设备仪器5600台套，资产逾30亿元。 　公司先后通过了ISO9001：2000国际质量管理体系认证和国家强制性产品认证（CCC），是国家发改委生产准入。荣获了“全国诚信守法企业”、“全国自主创新优秀企业”、“江苏省质量诚信企业”、“全面质量管理达标企业”、“徐州市十强民营企业”、“AAA级资信企业”、“AAA级纳税企业”等荣誉。江苏宗申公司是徐州市25家大集团、大企业之一，“宗申”是国家驰名商标，宗申产品是中国名牌产品，在全国同行业率先荣获“国家免检产品”称号。 　公司拥有一流的企业规模、一流的技术研发能力、一流的产品制造及质量保障能力、一流的服务营销能力、一流的队伍素质、一流的企业文化，铸就了企业强势综合竞争能力，成就了国内同行业领军企业地位。　2007年初，公司三期工程开工建设，项目建成后可实现年产50万辆三轮摩托车、电动车系列产品产能。计划用5年时间实现宗申微型汽车系列产品20万辆，用10年时间实现各种汽车产品50万辆的产销目标，同时，建设微型车辆配套产业链和专业物流市场，届时江苏宗申公司将成为宗申微型汽车、特种车辆、三轮摩托车、电动车及相关配套产业制造、出口基地及物流中心，成为“中国微型车辆名企”。　公司本着“以人为本，整合资源，国际合作，创新超越”的发展理念，追求同行业“全国最强、全球最大”的发展目标。以“兴业创利，造福社会”为宗旨，铸就宗申精品，弘扬宗申品牌，彰显宗申风范；以“振兴民族工业，创立世界名牌”为愿景，实施国际化经营，实现江苏宗申公司“做行业领军，做世界一流企业”的实业强国之路。

创始人

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“投资徐州﹒风云人物”大奖获得者淮海车辆集团董事长兼总经理、江苏宗申公司总经理安继文先生，历任徐州市人大代表、徐州市工商联副理事长。先后被授予“徐州市首届十大杰出青年”、“徐州市十大杰出青年企业家”、“徐州市优秀企业家”、“江苏省明星企业家”、“江苏省乡镇企业科技进步一等奖”等荣誉。

这位从23岁就开始做企业，32岁成为集团董事长的苏商，凭借过人的胆识和胸怀，三次创业。依托“宗申”品牌强大的市场支撑能力，做大做强三轮摩托车、电动车等微型车辆产业。在激烈的市场竞争中，江苏宗申从无到有、从弱到强，在强手如林的摩三市场中打出一片江山。在13个省区的市场中，连续5年稳居全国行业第一，成为摩三产业的领军企业。安继文说自己有一个愿景：要在不远的将来成为中国企业500强。在企业管理上实现大的跨越后，安继文对自己的愿景越来越自信，并逐渐演化成一个梦。梦想一座车城，城在徐州。在这座城里有一条完整的微型车辆产业链，这座城里车水马龙，这座城里创意潮涌，从上游原料到中游制造到下游配送，城为枢纽，城为品牌。

上世纪80年代初，当铁板一块的计划经济已经有所松动，苏南乡镇企业刚刚开始萌芽的时候，远在苏北徐州的安继文闻到了春天的气息，创业改变命运的想法让他心潮涌动。1981年，现任淮海车辆集团董事长，江苏宗申公司总经理安继文进入车辆厂，那年他只有17岁。1991年，安继文担任厂长。此时，徐州市两山口车辆厂，在人力三轮车的范围内打拼，其“淮海牌”三轮车成为行业内的名牌，成为了当时国内最大的三轮车制造企业。由于历史原因，企业发展速度缓慢，一直蓄势待发。1996年，两山口车辆厂改制成江苏淮海集团，安继文担任董事长兼总经理。2000年，集团改制为民营企业，经营体制、经营理念和经营策略彻底改变，为公司今后的长足发展夯实了根基，铺平了道路，为江苏宗申的诞生提供了先期条件。

2002年，淮海车辆集团与宗申结缘，双方开始合作。“宗申”品牌是中国知名品牌，并享有一定的国际知名度，其两轮摩托车和发动机已成功打入国际市场，畅销全球近百个国家和地区。2004年又和意大利比亚乔、美国哈雷公司合作，使宗申的国际竞争实力增添了重要的筹码。2003年6月，安继文和宗申产业集团实现跨地区联合，成立江苏宗申公司，公司主营摩托三轮，是集三轮摩托车研发、生产、销售、服务于一体的省级科工贸企业。

依托“宗申”品牌强大的市场支撑力和号召力，借壳经营，江苏宗申公司产值和产量当年就实现了翻番，为确立淮海车辆集团在国内同行业中的领先地位和参与国际化经营竞争打下了坚实的基础。

江苏宗申以“闯”字当头，总经理安继文认为创业难，但如果敢闯、敢想就不难。凡事要有激情，要有不怕吃苦的精神，要树立远大目标，“惟一惟精，惟实惟新”，敢为天下先。如此，才能把事业做大，把梦想实现。

企业文化

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1、惟一惟精、惟实惟新。

2、弘扬宗申文化、共绘发展宏图。

3、专业知识化加管理规范化生成精益企业文化。

4、努力学习、更新知识、更新观念、与时俱进、与事俱进。

企业精神

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1、敢想、敢干、敢闯、敢拼、敢胜。

2、欲穷千里、众志成城、智拓勇攀、再创辉煌。

企业发展战略

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1、兴业创利，造福社会。

2、打造中国微型车辆名企。

3、建一流企业、做行业旗手。

4、振兴民族工业、创立世名牌。

5、顺应员工需要、顺应市场需要。

6、追求企业、员工、社会的和谐发展。

7、构建质量管理平台，打造宗申价值工程。

8、理念统一、管理统一、形象统一、目标统一。

9、以质量求生存、向管理要效益、靠诚信谋发展。

10、做好一个产品、做强一个企业、做大一番事业。

11、做行业领头企业、做国内一流企业、做世界百年企业。

企业经营战略

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1、稳定、创新、发展。

2、产品是平台、服务是商品。

3、引领时代潮流、创造完美价值。

4、高目标、高标准、高要求、高回报。

5、瞄准大市场、建设大宗申、促进大发展。

6、以人为本、整合资源、国际合作、创新超越。

7、把小企业当大企业办，末日不远；把大企业当小企业办，前途无限。

人力资源理念

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1、幸福工作，愉快生活。

2、适者生存、惟勤成功。

3、从业不敬业就要失业。

4、爱岗、敬业、求实、创新。

5、人人是人才、赛马不相马。

6、我以宗申为荣，宗申以我自豪。

7、自信、自尊、自强、自立、自爱。

8、培养高素质员工、制造高质量产品。

9、知人善用、德才并重、提供平台、注重再造。

10、慎重选人、注重育人、科学用人、名利留人。

11、以人为本、健全职能、流程保障、提升质量。

12、事业招人、文化留人、科学育人、管理用人。

13、各尽其能、各负其责、协作有序、运行高效。

14、人事合一、人单合一、人机合一、人与管理完美结合。

15、高层领导专家化、中层领导职业化、基层领导专业化、员工队伍精益化。

营销理念

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1、不断为用户创造更高的价值。

2、诚信促进发展、合作实现双赢。

3、用我们的真心换取用户的忠心。

4、一品一策、一商一策、一人一策。

5、精细、精通、精益；共创、共享、共赢。

6、规范管理、精良制造、服务保障、市场拓展。

7、精良制造、推良出新、价值营销、务实多赢。

8、一流的产品、一流的服务、一流的形象、一流的销量。

9、面对顾客的抱怨，需要养成反省、反省、再反省的职业习惯。

企业创新理念

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1、创新是企业发展的灵魂。

2、成功等于每天进步1%。

3、务实、高效、诚信、创新。

4、为顾客创造价值，以创新推动发展。

5、产品、人品、品品求精，今天、明天、天天进取。

技术研发理念

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1、科技是第一生产力。

2、结束粗制滥造，实现精良制造。

3、走精良制造之路，圆百年宗申之梦。

4、追求全球技术领，实现宗申精良制造。

5、精良制造支撑竞争，推良出新创造市场。

质量管理理念

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1、品质成就宗申。

2、质量源于细节。

3、品质看得见，过程是关键。

4、今朝的高质量，明天的大市场。

5、人人创造质量，人人享受质量。

6、企业在我心中，质量在我手中。

7、质量决定效益，过程决定成败。

8、管理改变企业，品质成就未来。

9、用户是检验产品质量的唯一标准。

10、第一次把事情做对，追求零缺陷。

11、质量改进无止境，顾客满意我满意。

12、质量关系你我他，一人疏忽害大家。

13、预防为主、控制过程、持续改进、追求卓越。

14、技术领先、标准统一、作风严谨、品质优良。

15、什么问题都可以商量，唯独质量不可以商量。

16、标准作业、控制过程、落实细节、持续改善。

基础管理理念

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1、执行力就是竞争力。

2、日事日毕、日清日高。

3、安全生产，警钟长鸣。

4、讲质量、讲成本、讲效率。

5、优质、节能、高产、高效。

6、事事有人管，人人都管事。

7、面对问题找方法，不要找借口。

8、细节决定成败，过程决定结果。

9、追求精细管理，缔造百年品牌。

10、没有考核的管理是无效的管理。

11、打造精益型信息化质量管理工程。

12、超前发现、超前思考、超前行动。

13、盯住不落实的事，追究不落实的人。

14、想着年任务，做好月计划，抓好日进度。

15、作业标准化、管理精细化、工作流程化。

16、坚持原则、执行标准、严谨高效、持续改进。

17、成本低人一分，质量高人一等，服务先人一步。

18、简单的事一直做下去，很不简单！容易的事一直做下去，很不容易！

精益生产理念

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1、精益相伴企业发展。

2、推动精益生产，消灭一切浪费。

3、做有价值的事，做有价值的人。

4、抓紧每一道工序，做好每一件小事。

5、标准提质，流程提速，精益提效，合作提力。

6、精益生产，降本减耗，精益素养，成就卓越。

7、工作质量标准化的管理体系是企业管理建设之纲要。

8、生产制造精益化，确保低资源消耗；管理过程精细化，实现高效率运营。

9、持续改善，不断创新，建设精益企业文化；消除浪费，降低成本，铸造精益管理体系。

媒体采访

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路在脚下心在远方未来在手上

——访江苏宗申公司董事长安继文先生

成立于2003年的江苏宗申公司，始终秉持“建一流企业，做行业旗手”的发展目标，在短短2年时间内就实现了产销量第一；如今已连续五年位居同行业第一位。我们有幸专访到江苏宗申公司的董事长安继文先生。在与他的对话过程中，我们感受到一个泱泱大企的雄厚实力及品牌愿景带来的震撼、一位高瞻远瞩的企业家的魄力与智慧带来的如沐春风。

记：安董事长，您好。非常感谢您接受我们的采访。江苏宗申公司在几年的时间内迅速发展，成为行业的领航者，您能说说这巨大成功的背后，都有哪些因素在共同努力促成吗？

安：你好。江苏宗申自成立之日起，就以“第一”的标准来要求自己，立志以卓越的竞争力来实现行业内绝对的第一。这个清晰的目标指引着宗申前进的脚步。卓越的竞争力，表现技术领先和发展速度上。我们常讲科学技术是第一生产力，对于制造型企业而言，这一点更为重要。江苏宗申坚持“用技术引领企业的生产经营”，专门拨出大笔款项作为研发基金，确保技研具备两个质量保障能力，一是具备整合内外部资源，做好产品研发和技术难题的攻关能力；二是具备研发成功的技术成果保障质量如期转换成产品的管理能力。而在发展速度上，江苏宗申坚持以“营销拉动企业的发展速度”，一要稳步做好营销工作，二是持续有序地提升营销队伍的整体素质，面向未来、可持续健康发展。

记：请您就当前三轮摩托车行业的发展现状谈谈您的看法。

安：1—7月份，全行业共完成摩托车产销量1638万辆，其中三轮车122万辆，同比增长25%。中国市场对于三轮摩托车的需求量是非常巨大的。也正因为市场的看好，一些二、三级三轮摩托车企业积极调整产品结构，积极加大市场平台的建设，加大营销及促销力度，抢占市场份额，销量增幅较大。这在一定程度上影响了一类品牌的销量。对我们宗申而言，也是一个巨大的挑战。只有知己知彼，才能百战不殆。我们会进一步发挥江苏宗申产品的优势，紧密贴合市场，以更好的产品、更优的价格、更实在的服务来打一场漂亮的攻坚战。

记：您刚刚提到了面对激烈的市场竞争，江苏宗申三轮车的应对措施；能不能请您谈谈江苏宗申公司的发展情况？

安：上半年，江苏宗申投资83000万元的电动汽车零部件项目7万平米厂房四期建设工程、投资3000万元的1.4万平米科技办公楼项目工程、投资6000万元的淮海30万辆电动车项目、投资11500余万元收购徐工特汽股权等项目进展顺利，与徐工集团、中亚集团、三菱重工投资5亿美元合资新能源汽车核心部件及整车的项目已经签订协议。这些项目为江苏宗申实现“十二五”产品结构调整、产业升级的转型战略发展目标奠定了坚实的基础。上半年，江苏宗申也收获了许多新的荣誉。申报的5项专利获批，电气系统综合检测台被授予发明创造专利，江苏宗申公司已拥有技术专利28篇,计算机软件著作权1篇,专利数量位列三轮摩托车行业前列。

记：上半年江苏宗申取得的成绩与进展，让我们真正领略了大企业昂首阔步发展的振奋人心。请您谈谈江苏宗申下一步的发展计划。

安：我们会以科学发展观统领宗申的全部生产经营工作。工作重点在这几个方面：一，继续抓好投资发展建设工作。二，深化产品及市场这两个平台的建设。三，做好产品、定好价格、做好服务、做好形象、促进销售、保障销量。江苏宗申生产经营合作的核心就是以客户为中心。四，加强队伍管理，实现科学管理，合理整合资源，追求创新发展。

记：江苏宗申的员工非常的团结协作，请您说说，您对江苏宗申员工的要求主要是哪些方面。

安：做一个优秀的江苏宗申员工，必须有五大意识，即：责任意识、机遇意识、创新发展意识、竞争意识、超越意识。责任意识是员工奉献工作的精神，机遇意识是敏锐的市场嗅觉，创新发展意识是企业创造核心竞争力的基本保证，竞争意识赋予了企业勃勃生机，超越意识推动企业的持续发展。

记：本次的采访就快接近尾声了。通过这次对您的采访，我们对江苏宗申的整体感知更加丰满：她是一个高起点的实力企业，有着清晰的发展目标，发展迅猛的同时，每一个脚步都坚定稳固。

安：路在脚下，心在远方，未来在手上——这就是江苏宗申。高远的目标、稳健地发展、宏伟壮阔的品牌蓝图。

记：您对江苏宗申给了最贴切的形容。再次谢谢您接受我们的采访。衷心地祝愿江苏宗申的明天更加美好。

安：谢谢。

亚太财产保险公司怎么样

亚太保险还是不错的。其实大多数保险公司都是靠谱的。因为所有的保险公司都是由银保监会管理，是绝对正规、并且不会骗人的，一定会按照合同约定的顺利理赔的。并且成立一家保险公司最起码都需要两个亿的资金，这一点在法律法规内写得很清楚了，所有可靠可信的保险公司都是用无数的真金白银检验出来的。亚太财产保险有限公司的简称是“亚太财险”，是一家全国性综的合财产保险公司。公司的注册资本金是40亿元人民币，到2020年第三季度末，公司的偿付能力充足率达315.93%，偿付能力充足，并且2020年第三季度的风险综合评级结果是A类。下面介绍一下中国的十大保险公司，排名不分先后。

公司实力
中国太平洋保险公司于1991年成立，总部是上海，注册资金90亿，同时在A股和H股上市，其规模是大陆第二大的财产保险公司，也是排在中国人寿和中国平安之后的第三大人寿保险公司。从19年公布的世界500强数据来看，太平洋保险位于199位，是大家默认的“大公司、大品牌”，这又让我想起了那句经典的slogan：平时注入一滴水，难时拥有太平洋。
偿付能力
保险公司偿付能力考核指标，保险会强制提出两大硬性条件，当核心偿付能力充足率高于50%，综合偿付能力综合率高于100%，才算合格。截止到2019年第三季度末，太平洋保险公司的核心偿付能力充足率和综合偿付能力充足率均是259%，再加上最近一期公布的风险综合评级是A，还是挺强的。
那么太平洋保险公司的赔付能力与业界其它公司相比，处于什么段位呢？我整理了一份榜单，大家可以看看：《保险公司偿付能力排行榜，超完整！》
理赔数据
先来看看2019年太平洋保险公司公布的理赔报告，全年理赔人数达到310万人次，赔付金额超过150亿，小额件的理赔获赔率达到了99.98%，理赔时效0.21天。见过不少人会担忧保险公司可能会出现拒赔的情况，看完这组理赔数据，是不是放心多了。
产品介绍
太平洋人寿经营的几大险种为健康险、意外险、寿险、年金险等。

怎样做好一个管理人员

管理者应具备的六大能力 ：\x0d\x0a 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。\x0d\x0a 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段

企业如何快速培养经营人才？

经验之谈：把营销团队放在残酷的市场竞争中实盘操作，最能快速培养经营人才。
转载以下资料供参考。
一、 建立复合型经营管理人才胜任特征模型的数据库。
需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，并把这些指标细化、量化；这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素。
对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。
通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实经营管理人才信息；实施评估。
通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。
IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
早在1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。
结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
这11项能力或行为包括四个方面： 必胜的决心——包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持； 快速执行的能力——包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力； 持续的动能——包括培养组织能力、领导力和工作奉献度； 核心特质——对业务的热忱。
2003年，IBM对领导能力又增加了10项指标: 确立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对IBM的前途充满热忱。
十项能力分别对应IBM三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。
这些指标是IBM选拔领导人，培养领导人的一个标准。
IBM每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。
IBM全球从3000名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的300名作为“明日之星”。
“明日之星”的选拔由IBMCEO负责。
这样一个过程从3月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。
IBM有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离IBM总部办公的地方很近，IBM公司很多高层人员都经历过这样的培训。
内部经验“传帮带”是IBM一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。
对于各地区的“明星”们IBM也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的IBM各分部，挖掘未来的需求。
曾经对某世界500强电子制造企业2004年所招机械和电子两大类的国内各著名高校大学本科专业的564名进行跟踪一年的调查，入厂时已就每个人的个性因素、心理健康和综合素质进行了心理测验。
其中个性因素项目有心理素质、专业能力、成就欲、创造能力、适应能力、事务管理；心理健康测验有抑郁症、焦虑感、敌对态度和恐惧感；综合素质测验有言语能力、数理能力和推理能力等。
这批大学毕业生经一年工作后进行绩效考核，其中优秀67人，占13%；甲等138人，占46%；乙等196人，占38%；丙63人，占12%。
从其绩效考核结果可得出区别应届大学生绩效优秀和一般的五项胜任能力，即主动性、沟通协调能力、环境适应能力、学习能力和解决问题的能力，我又对以上应届毕业生按优秀、甲、乙和丙五类归纳其心理测验曲线，如图所示。
由于本届毕业生来自全国各著名大学且成绩均为班上前十名，其专业能力、创造能力差异不大，主要差距在心理素质、成就欲、适应能力、沟通能力及数理能力等，其统计数据基本和绩效考核的能力基本吻合，说明应届毕业生通用胜任能力的正确性，也说明了心理测验有其科学性。
表 绩优应招大学毕业生的通用胜任能力 序号 考核项目 胜任能力 考核权重 绩优者 普通绩效者 绩效不良者 1 学习欲望 学习能力 10% 很强 一般、差别不大 2 环境适应能力 适应能力 10% 适应很快 一般、差别不大 3 责任感 5% 一般、差别不大 不强 4 吃苦耐劳 10% 一般、差别不大 不强 5 纪律性 15%一般、差别不大 纪律性差 6 主动性 10% 很强 一般、差别不大 7 人际交往 沟通能力 10% 很强 一般 很差 8 提案 改善解决问题能力 10% 很优秀 一般、差别不大 9 实习周志 学习能力 5% 认真填写 一般、差别不大 10 内容掌握情况 15% 一般、差别不大 图 某电子制造外企2004年度本科毕业生心理测验结果曲线图 二、员工技能评估和技能发展。
通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。
由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。
因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。
公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。
公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。
接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。
三、设计针对不同层级的领导力训练课程。
以美国摩托罗拉公司为例，它是从事领导人才培养的翘楚，积累了一套系统的机制。
公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括180度或360度的评估和分析。
对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（IDP），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。
然后制定个人培养计划及后续辅导计划。
一套4级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。
第一级是“领导效力强化培训项目”（LEAD），其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目－基础班”（CAMP－E），其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目－高级班”（CAMP－A），其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（BDI），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时培养出色财务决策的能力。
而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。
四、开发一套系统持续的、公平的评价标准。
阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。
判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。
在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰， 新的人选不断补充。
根据考核和评估结果，选出重点培养对象。
要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。
建立人才加速储备库。
人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。
公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。
所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。
我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。
建立人才评审委员会。
该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人。
人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该仅仅由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。
系统化发掘高潜质人才。
一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力。
因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面的人才。
对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。
根据未来的需求对人才进行诊断。
基于组织发展所需要的能力，对储备库里的人才在针对性培训中的表现做出评估和记录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的一些特点，决定哪些人在什么样的水平后可以进入加速培训，同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。
对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。
在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
为什么？因为公司人才梯队的培养，其实最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。
我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。
对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培养者。
人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。
所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
应当在中高层干部中建立这样的理念：给你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，就是说明你能力不行的表现。
没有不行的员工，只有不行的主管。
员工对一个公司有归属感还是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺术。
如果经理花大量精力帮助下属取得成功，则很多员工都会感到受到了重用。
重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障，尊重员工的意见，推动他们取得进步。
经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久利润。
只能在本职工作上取得成功，但不懂得如何调动他人积极性的人不应被提拔到经理的职位上。
IBM领导力发展计划通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。
首先是分享权限并要求负责。
仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。
IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。
董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。
我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石。
IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。
在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的“5分钟操练”。
在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。
彭明盛通过主持5分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。
大家都知道，如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。
通过类似这样的办法， IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。
跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。
让重点培养对象试演领导角色。
在这个阶段中，现有高层领导应在开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常与这些重点培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。
组建小型合资公司或内部企业，提升潜质领导的综合管理能力。
管理者们也可以跨部门和业务单元进行横向移动。
例如，道化学公司的全球业务单元领导可以担任一次亚太区域的运营总裁，从而获得跨职能的领导才干；再比如，研发部门的未来领导可以被委任为采购副总裁，从而拓宽他的专业技能。
放到困难岗位中去专核：没有比在困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。
在通用公司有一条培养领导者的法则，即越是优秀的人才越要让他到新兴的事业或者经营不景气的行业中从事棘手工作。
因为越是在艰难和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。
放到不同部门中锻炼：跨国企业特别注重提升管理者跨部门工作的经验。
日立、三井每年都选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理的助手，使他们的经营视野扩展到公司的总体战略层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。
当外企选拔经理人员时，他们更青睐有更广泛背景的人，而不是在一个或者两个方面有专长的人。
他们的公司鼓励管理人员在不熟悉的环境（包括为磨练新的技能而设定的国际任务与项目）中寻求机会。
当威尔逊先生是好事达金融公司的主席兼总裁时，他曾任命一个内部的经理做财务主管，尽管该人员缺乏这方面的经验。
为确保他业绩斐然，威尔逊先生又任命了两个阅历更丰富的财务专员来支持这位管理人员，“我确信他不仅能够学到该工作所要求的技能，而且会用业绩向组织证明，这（发展某人使之胜任一个职位）是件好事，如果你是一位持续学习者的话，这将给你的职业生涯带来丰厚回报。
” 轮岗：对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。
每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。
对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。
因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。
同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
如何妥善推动轮岗计划？最好的做法是成立一个专门的组织机构，负责专门的岗位轮换的组织工作。
这里的组织机构可以是临时性的，类似日本CKT电气公司一样，由CEO及HR高管、各部门高管组成一个临时委员会，负责高管轮岗的运作。
在日本三洋集团，由公司高管与人力资源负责人组成的人事委员会，主导高管轮岗工作。
实施轮岗时，CEO会亲自担任总指挥，负责轮岗计划的决策和执行监督。
人事委员会则及时了解轮岗的收益与风险，以采取必要的防范措施。
在轮岗实施前，做事前沟通是必要的。
最好制定一个完善的沟通计划，分别与被轮高管进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。
这里的沟通计划包括与被轮高管怎样沟通、哪些人参与这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。
沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的高管人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。
例如，卡森在接任公共关系总监之前，在HR总监的职位上工作了8年。
当接到要将他轮岗到公共关系总监一职的时候，他开始感到非常恐惧，而且由于对公关工作一无所知，认为自己并不适合做公关工作，这个职业发展也不是自己的最佳选择。
但经过轮岗委员会的事前沟通，他认识到这不只是一个挑战自己的机会，也是使自己增加管理经验、扩宽视野的良机。
“虽然负责公关工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我还是从这份新的岗位上学到了非常宝贵的经验。
”卡森说。
但这个沟通要求是保密的，避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造成的消极配合、拖延滞后等情况。
如日本CKT电气公司，在上一年度10月份后就开始针对高管轮岗的周密协商与沟通，次年4月1日在普通员工包括中层管理人员都不知情的情况下发布人事令，公布轮岗消息，告知谁将被轮岗到哪个岗位。
当天生效执行。
而一些前期工作则由人事课高管在3月中旬给各公司人事课发邮件，只申明组织架构将要做出调整，要求HR做好准备。
　　实施工作交接：在公布轮岗决定后，被轮岗方需要制定并提交工作交接清单，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等。
如美国联邦信用联盟，在工作交接过程中，还需要原来的负责人把在任期间积累的资源都列成清单，移交给接任人。
　　工作交接是轮岗实施中非常重要的一个环节，其顺利与否，直接关系到轮岗人员在未来的工作业绩。
一些日本企业在轮岗时还会实施并行工作制。
即现任人与继任者要并行工作一段时间，时间在1个月左右。
通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。
日本CKT电气公司则在轮岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新人一样进行全方位培训，介绍部门业务的流程与目前的现状等。
同时还会有业务手册指导工作的开展，让轮岗人尽快上手适应新的岗位。
在工作交接过程中，沟通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。
美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通，将涉及轮岗双方召集到一起，沟通一下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。
通过定期的面对面沟通，可以很快发现并解决问题。
毕竟，在发现问题有苗头的时候解决，会远比问题严重时再去解决要容易得多。
沟通不只是内部的，有些岗位也需要结合外部沟通同时进行，根据岗位性质而定。
因为，及时与外部客户进行沟通，使他们不会对公司的变化感到突然从而产生不必要的疑虑。
与外部的沟通包括说明换人的原因、更换他们意味着什么等。
此外，还必须保证轮岗员工在刚接任之初，能够很容易地获得公司及原任高管的协助，以便更快地适应新岗位的角色。
即使继任者独立工作后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者。
跟进轮岗效果：工作交接完成后，并不意味着轮岗的结束，更大意义上还只是开始。
对轮岗进行定期评估，确保轮岗目标及轮岗预期的达成是轮岗计划的重要环节。
这可采取一些跟进式调查来进行，包括针对被轮岗人员、原任职人员、下属等。
在日本CKT电气公司，HR负责随时了解轮岗人员的心理与工作表现，如果出现心态不平和，除了考虑人才储备外，也会及时沟通，帮助轮岗人员渡过危机。
在美国联邦信用联盟，负责主导高管轮岗的委员会就要求帮助轮岗人员完成整个过程的导师定期提供反馈。
轮到新岗位的高管也会被要求定期答询一些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。
在12-15个月内，轮岗委员会就会对哪位高管在新岗位上做得较好、哪一个高管做得不理想、需要提供哪些协助等有一个比较准确的把握。
通过这一系列的反馈，组织对轮岗的效果、进程给予及时的把控，并在适当时候介入，提供协助。
日本CKT电气公司在2004年实施的一个轮岗计划中，生产管理部长（总监）与品质管理部长对调。
工作交接完成后，原来的生产管理部长觉得自己并不适合负责品管工作，一度牢骚满腹，念念不忘原来负责的生产管理工作，总是有意无意地与接替自己工作的部长闹别扭，心里头也瞧不起做品管工作的下属。
人事课经常接到生产管理部及其品管部下属的投诉。
了解到这些情况后，总经理会同人事课长，邀请品质专家、技术顾问，针对这位新任的品质部长进行了为期2天的培训，包括业务工作性质、轮岗的意义与重要性等。
之后，这位品质管理部长与生产管理部长的合作关系非常顺畅，也获得了部门员工的尊重。
在他管理下的品质管理部，一年后其工作效率与质量，均超越了他的前任。
交叉培训：交叉培训，就是一个部门的人员到另一个部门的工作现场接受培训。
现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。
实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。
同时，还可以降低员工的跳槽率。
因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。
马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。
Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。
交叉培训与轮换岗位不同，轮换岗位是在定岗之前先在各部门进行工作，然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。
而交叉培训是在定岗后，再到其他的部门进行培训。
因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效果也不同。
交叉培训过程中，被培训者从其部门的立场出发，有针对性地到培训部门接受培训，了解所到酒店部门的业务流程，对自己部门的业务操作具有参考作用，促进酒店服务一致性的提高。
部门之间的交叉培训有利于部门人员之间沟通感情，紧密合作。
各部门员工平时在自己的岗位工作，虽然经常保持业务沟通，但感情沟通处于较淡的状态。
交叉培训促使一个部门的员工深入到另一个部门内部，与该部门员工进行较密切的接触，有利于两个部门员工的感情沟通。
交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。
在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。
从而就会

家族企业的所有权与经营权普遍没有实现分离，家族企业的现状是什么？

中国家族企业治理现状

目前，我国家族企业的所有权与经营权普遍没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权掌握在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持，企业决策程序按家族程序进行，管理高度地集权化。这种治理模式有它的优势，同时也存在明显的缺陷。

内部治理方面存在的问题

家族内部产权不清晰。就总体上说，我国家族企业的产权是比较明确的，特别是家族企业同外部的关系一般是清楚的，这是家族企业的一大优势，也是家族企业能快速增长的原因之一。但是现实中的家族企业中也存在着产权不清问题，主要表现在三个方面：首先，家族成员之间的产权界定不清。家族企业在创业之初，企业发展急需资金和人力，吸引家族成员进入企业是大多数家族的共同做法。

但很少或几乎没有任何一家家族企业在创业之初，通过签署初始合约的形式对家族成员之间具体的产权进行明确界定，这也为以后家族成员之间的产权不清埋下了隐患。其次，家族企业与外界相关产权主体关系不清。有些家族企业在发展过程中，为获得国家或地方政府的各种政策支持，往往挂靠国有或集体单位，由此就会产生一些产权关系不清的问题，如果企业要进行产权界定，就将失去各种政策优惠。

不论是家族成员之间还是家族企业与外界之间的产权不清问题，都将导致产权纠纷，不仅会增加企业运作的交易费用，也将会影响到企业今后的生存和持续发展。第三，流量产权虚设。在由两个以上出资人所组成的家族企业中，其原有资本是清晰的，但由于这些出资人同时也是经营者，其职位、能力、贡献均有所不同，而在企业增量收入的分割上只考虑原有资本金的比例，很少考虑人力资本的作用不利于企业成长壮大。

产权结构过于单一性和封闭性

我国家族企业的所有权高度集中在家族手中，其整体构成了一个相对封闭的集团，呈现明显的封闭性特征。家族企业以消极的态度对待开放股权结构，为保证控股比例，它们排斥社会资本的参与。股权结构的一元化和封闭化，使得企业在当今资本社会化、利益多元化的时代，难以建立公众的价值认同，外界也难以有效监督和约束企业的经营活动，影响企业的资信等级，限制了企业的融资及其资本运营。

这种高度单一和封闭的产权，在某种程度上适应了企业初期发展的需要，甚至是极大地促进了企业的发展，但这种制度安排方式却无法实现现代产权制度中存在的诸多外部经济效应，如规模经济、管理分工等。这种单一性和封闭性的产权，在家族企业创业初期可能会促进企业的发展，但这种产权制度的安排在家族企业发展过程中，往往会产生如家族成员对企业的干涉、企业不能真正获得独立等问题，从而限制和制约了企业自身的发展。