领导力之父沃伦·本尼斯认为真正的领导力是什么？

如何正确认知领导力

正确认识领导力 　　在过去二十年当中，领导力一直是热门话题。
其中一个原因，即美国领导力专家沃伦·本尼斯指出的，他说整个美国都存在“管理过度而领导不足”（over managed,lessled）的问题，因此他呼吁更多的组织高度重视领导力培养的问题。
　　这里本尼斯用到了约翰·科特所做的一个重要的区分：领导和管理（狭义）。
他认为，管理是指行使正式的职能，而领导依赖于追随者，让人们认可、尊重，从而心甘情愿附庸于一个共同目标。
　　在这一理论视角下，管理和领导就有很多不同。
管理着眼于现在，希望能够将现有的管理系统更完美地、更符合规范地运转起来；领导着眼于未来，强调变革，强调挑战现状。
管理依赖于正式组织赋予的权威，而领导依赖于追随者认可的权威；管理强调为组织负责，希望达到组织的职责；而领导对追随者负责，希望能够令追随者升华；管理强调在组织中建立正式的制度和程式，而领导强调在组织中建立具有共同价值观的文化。
　　所谓仁者见仁智者见智，对科特的观点有批评者，例如有批评者认为这样就把领导狭隘化了。
而亨利·明茨伯格认为领导和管理应当区分开来。
他认为，缺乏管理的领导，是杂乱无章的领导；而缺乏领导的管理是乏味的、没有想象力的管理。
所以在我翻译的明茨伯格的《管理者而非MBA》一书中，他将这两个词混用。
　　从中国视角看，狭义的管理多多少少更强调“事”，而狭义的领导更强调“人”；管理应对复杂，领导带来变化。
再复杂的情形，管理（通过制度、流程、职权）使之简化，让每一次都得到相当一致的结果，让系统像机器一样运转精良。
而当没有既有经验可以复制，没有现有的权威可以依循，需要有信心、有想法的人，开出一条新路，这是体现领导者的价值的时候。
今天中国社会就处于这样一种情况。
正如柳传志先生指出的，在中国做企业家需要具备一个本领，就是你不能按照别人已有的菜谱去做菜，而必须锻炼自己写菜谱的能力。
这一点与科特的领导力概念是相通的。
　　需要指出的是，对于当前的中国来说，明茨伯格的观点有一定的道理。
原因在于，本尼斯所说的“管理过度而领导不足”的情况在中国并不存在。
中国现在的情况是领导力培训过度，管理培训不足。
制度、流程、职权在中国的落地，用张瑞敏先生的说法，我们还处于“补好管理的课”的阶段，这个阶段在中国仍远未结束。
我们看一下世界产业发展史，西方是清晰的“工业化-后工业化”的发展路径，中国则没有时间对工业化做全方位适应，就直接进入后工业化阶段，所以中国企业必须要补管理的课。
　　在市场上鼓噪的一批培训师们，他们的很多主张太过随意，其中有一些披着“领导力”的外衣，但容易在企业当中渲染一种随意化、非正式化、甚至过于人治的坏传统。
人的因素永远很重要，但是对人的因素的重视绝不等于人治。
有一些中国台湾的培训师过分以中国古代帝王之术来演绎中国现阶段的领导力，这很值得我们警醒。
　　对于中国的现状来说，把管理做到位仍然是当务之急。
同时，高层领导也要发挥必要的领导力。
“两手抓，两手都要硬”。
我因为教学的工作关系，接触到很多有活力的中国企业。
他们缺的是什么？一方面缺的是更科学的制度，更清晰的流程，更明确的职权。
譬如要培养“人走茶凉”，培养人们对制度、流程、职权的起码的尊重和遵从。
但另一方面，他们也非常苦恼于怎么能够一呼百应，在身先士卒的同时，能够创造出许多跟自己一样“肯操心，能着急”的人——这是振华港机管彤贤先生的话。
同时，一个组织当中除了有章可循、纲举目张之外，还希望能够形成一个非常有凝聚力，甚至有时带有信仰色彩的共同价值观。
　　所以，我们需要平衡地看管理和领导两个方面，它们都非常重要。

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他认为，领导和管理的区别，就在于领导是变革的力量。就像“领导”这个词本身的意思所暗示的那样，领导不会带来稳定和秩序，领导带来的是运动。领导的职能是带来建设性的或适应性的变革。而管理的基本职能是自动平衡，即通过让关键变量持续保持在容许的范围内，使系统维持下去。任何自我平衡过程的重要方面都是控制，因此控制处于管理的中心位置。海菲兹与科特殊途同归，他区分了技术性问题和适应性问题，认为领导力是动员群众解决适应性问题，而解决适应性问题就要求变革。技术性问题是已经知道如何应对的问题，相关的知识已经被吸收，并有相应的组织流程指引该做什么和该谁做，比如一家数码相机公司对某款相机进行升级。适应性问题是还不知道如

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