莱茵体育调整组织架构，合并设立综合管理部，从商业角度如何解读企业此举？

重新定义公司、重新定义团队、重新定义管理综合读后感

《重新定义管理》
这是一个转折的年代，中国用不可思议的三十多年，不仅仅在经济上追上了西方国家，同时也将经典的基于资本主义市场的西方商业和管理逻辑，在短短的二三十年里吸收并发扬。但是，我们似乎也和西方一起赶上了一个转型年代。这个年代，经验归零，规则重组，没有绝对领先的玩家，一切之前的秩序都在慢慢被新科技，新意识和新合作方式慢慢消融瓦解。
在读这本书之前，也已经看到过对目前的组织和工业时代的管理哲学进行新思考书籍。工业时代的规模化扩张是基于范式和模板，需要的是顶尖部分的脑力和大部分的劳动力，而在今天，当科技解放了很多人的双手，既有建设不需要人们拼命扩张，资源短缺和产能过剩需要我们更加敬畏而不是无比贪婪的时候，我们需要改变的就不仅仅是流程而已。对于人类的协作模式，则更需要人们的实践和实证，去发现更加高效的方式，提高资源的最大化利用，让每个人都能发挥自己并获得生存的权利和资源。
为什么会这样呢？我想，在工业时代，商业更多建立的人性约束和信息不对称的基础上，是建立在压抑大多数，多数服从少数以实现主观秩序性。而在信息化爆炸时代，我们获得的信息远超前人，所做的事情系统性和复杂度越来越强，透明化越来越高，互动性越来越强，节奏越来越快，而经济政治环境却越来越充满不确定性。那么，我们的协作方式，则是我们这一代人甚至下一代人要不断寻求进化的必要性，因为适者生存。
这本合弄制度带给我的不是其制度本身的设计，而是其洞察到了现在社会结构中，对于知识层面的人协作和组织的动机在发生变化。因此他设计了一套他的操作系统来适应现在的方式，就跟旧版的windows界面软件系统和应用更多是操控性的，一个人的编辑和指挥。而新的操作界面增加了很多协作和云储存功能，就连电脑游戏的玩法也是协作型。
书中提到对管理者：“从现在开始你不需要再解决每个人的问题，承担所有责任了”，对员工们：“你们有责任，也有权利，你们需要处理自己的问题”。合弄制的思想，是员工知道他们不再只是遵照指示的雇员，他们有了真正的权利和权威，还有责任。再也没有家长式的管理者去解决他们的问题。它需要让管理者学会退后一步，让员工学会上前一步。这非常困难。今天听得到的5分钟商学院也学到了一个六顶决策帽的工具。即人在开会做决策的时候，针对很多项目大多振伦不修，但是如果把想象有六个颜色的帽子，1信息代表白帽（充分搜索数据、信息和所有需要了解的情况）、2价值代表黄帽（集中发现价值、好处和利益）、3感觉代表红帽（让团队成员释放情绪和互相了解感受）、4创造代表绿帽（专注于想点子，寻找解决方法）、5困难代表黑帽（只专注缺陷，找到问题所在）、6管理思维过程代表蓝帽（安排思考顺序，分配思考时间）。如果大家开会的时候，在大家都有权利的时候合理使用6顶帽子，一次只是用一顶，充分思考后再换一顶。这样就会从争论式的对抗性思维，走向集思广益式的平行思维。一般的帽子顺序，是蓝白黄黑绿红蓝，即先用蓝帽管理大家的会议流程，用白色帽子让大家尽量汇集跟议题相关的信息，再用黄色帽子讨论议题的价值好处等，再用黑帽讨论可能产生的坏处和困难点，再用绿帽想坏处的解决办法和点子，再用红帽让团队用感性感觉结论的判断，最后蓝帽回归总结会议结果。这样有效避免了每个人戴着不同颜色的帽子去讨论一件事情，只看到困难，看不到机会，同时有可能一开始感觉介入太早，先入为主的判断主导了本该有机会的结论。这种思维法则有很多好处，也同时增强了不同人员的协作可能性。
回到本书里面，提到的一个类比是我赞同的。如果人体不是一个分权系统，各种各样的细胞、器官以及循环系统没有清楚的自治权、执行权以及相应的责任，那么大脑将会背负非常沉重的管理负担。但是由于我们的大脑并不需要时时刻刻为身体机能做决定，所以大脑才能自由地进行非凡的创造性活动。而正是这总创造性活动构成了人类的文化。我认为对于组织也是一样。当组织拥有并承担真正的责任，能够自主有效的行动时，就解放了之前的老板们，让他们能够将焦点放在一个完全不同的层面上——挑战更具创造性的工作，思索怎样更好的向世界传达组织的目标。
我还很赞同书中提到的（如下图），在绝大多数组织中，当前的组织结构早已不能满足真是的日常工作所需，我觉得下图很好的说明了一个组织架构和实际的企业运营是不相容的，未来的时代早已不再是单纯的线性关系。但是当组织的规定结构几乎不能提供实际操作指导时，作为有创造力的人类，我们还是能围绕它把工作完成。就是说，既有结构（即发挥实际作用的结构）经常受到人际关系或者其他情感的影响，这是一种不言明的协作结构，相当好玩的洞察。
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合弄制让企业里面大家不再以层级划分职能，而是以各自担任的角色来决定协作方式。角色就像是组织的细胞，往常的组织结构看起来像倒置的树杈，而合弄制度结构看起来更像一组嵌套的圈子，就像细胞与器官之间、器官与有机体之间的关系。在这个结构下，每个一个部分，或者说子整体都不从属于上级，而是享有自治、个人职权以及整体性。所以，合弄制结构中的角色是由一个圈子组成的，然后各种角色又组成一个更大的圈子，一层层上去，知道一个最大的圈子将整个组织包含。
如果我们认同社会经济问题主要是在迅速适应特定时间和地点的情况变化中产生的，那么我们似乎可以由此而知，最终的决策应该交给熟悉这些情况的人，因为他们直接了解相关的变化，并能够立即找到适合新情况的各种资源。——哈耶克，《知识在社会中的运用》
我觉得未来的组织协作就像是小时候玩游戏，或者一项运动。因为在一定阅历之后，我发现人类的组织协作动机不仅仅限于金钱激励的动机。有时是在游戏中寻求欢乐的动机，有时是团队一起获胜的成就感，有时是强权如国王般的生杀大权，有时是家庭般给予和爱的动机，我想之前的物质和金钱至上论在之后的物质极大丰富的背景下，人们的动机转移是一个趋势之一。那么老的组织结构和金钱是否还能起到完全的激励作用就是值得思考的问题。
此外协作的合弄制还基于一定的游戏规则设定，引用书中提到“当你观看职业球队在运动场上灵活地跑动，互相配合、传球、防守、得分时，你会想到比赛规则吗?如果这是你熟悉的比赛，那么你可能不会在意比赛规则，而是享乐其中——确保比赛正常进行的那一整套复杂的规则和程序都推至幕后。但如果没有这些规则和程序，那么比赛就不过是胡乱的踢球。当比赛中的每一个人都认同比赛规则并严格遵守时，这些比赛规则便成为一种习惯——一种不被注意的，隐形的、无意识的习惯，直到犯规出现。运动员犯规的那一刻，这种习惯立即唤醒了场上的运动员、教练员、裁判员和球迷们的意识。接着哨声响起，黄牌或红牌出现，适当的惩罚执行后，比赛再回到正常的流程，而比赛规则再一次退居幕后。”这段经典给了我这段时间作为门店运营的一些感悟，目前的管理流程中，让门店人员基本在服务自己流程和招商等环节上，其实相比层层申报，有些审批权限的下放，有些审批人改为幕后裁判可能更好，当场上犯规时实行适当处罚，当时让场上运动员可以忘记流程忘记规则的游戏才是让人能够沉迷其中的，让服务客户的时间真正能服务客户，少点流程和决策长度可能是一个可以探讨的方向。
第五章，经营里提到的几句话，“得到即完结，快乐的精髓在于过程——莎士比亚”，作者在乏味的软件开发中发现的“想加速，先减速”做管理就是要慢下来，从日常工作中抽出身来完善组织模式，花时间整合多种观点，并尊重每一种看法；但其目的在于加速组织的各种运营工作。而这的目的是，完成日常工作，更有效，更高效，更有成效。它让你清晰地理解你的职责和职权，知道人们对于你有什么预期，你对其他人又可以有什么预期，那么你就能更好地承担你的角色了。良好的管理摈除了传统组织中的各种浪费，那种自上而下、预测与控制的模式在混乱中浪费了数不尽的时间。并且良好的管理允许员工发现自己的内在动机，并赋予他们自主权和职权去采取行动，激发得到真正授权的全体员工完成工作的潜力。有了明确的管理，你不再需要等待别人来告诉你该做什么，也不再需要寻求认同或共识才能推进项目，你知道自己的责任，也知道如果必要的话，你需要从谁那里输入信息。明确的管理让你能够用自己最好的判断去担当你的角色，完成你的工作。而且只要有你认为不够明晰的因素存在，你就能够通过自己的判断暂时弥补缺陷，然后在下一次会议上与团队把事情理清楚。
第五章还提到保持透明的义务对于团队保持一致非常重要。每个团队成员需要向圈子的其他成员提供相关情况，保持透明度的具体方面有：项目和下一步行动；行动与其他行动相比是否有相对优先权；根据预测，初步估计完成一个项目或者下一步行动需要花费的时间；清单项目和各项指标。我觉得这几点在团队推进项目时非常重要，保持透明度让团队少了很多自我推测和迷茫的时间，更多了行动的时间，以及自我驱动行动。
该章节最后总结，从人的角度看，定期举行管理会议能改变团队的情绪基调。管理方式不明确，就会让每个人对谁做什么、该怎么做存在隐形预期。一旦引入管理会议，团队成员就有了把不一致预期所带来的困惑转变为组织学习和不断改进的专题讨论，同时还有了更有效的程序来明确可用规范，这样的规范对任何工作团队来说都是必要的。
我觉得这本书最好的观点在于组织是在不断进化的，通过人类意识的巨大感知能力来适应、学习和完善。进化是需要在逆境和磨练中的，让求异、选优和强化的齿轮在公司上下运转。所以虽然人类本能是在追求永恒和不变，但是外界的不均衡和变化始终是常态，因而引发进化，那些长久不变的物种和不断进化的同类相比，必然会导致一个结果，就是形成不同的物种。这也是当时读完刘慈欣的一篇短片科幻，在未来尺度里的一个故事带给我的深刻印象。
《重新定义公司》
相信你的口号，相信你的价值观，认同它。
营造合适的分为和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。——阿里巴巴 曾明
未来组织最重要的功能，不是管理和激励，是赋能。
组织创新的第三次革命：管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要生产要素。管理的中心转向激励，特别是动机的匹配。期权则是最主要的激励创新。现在正在面临的是第四次革命，创意革命。未来的基本特征一定是基于机器学习的人工智能。
在创意时代，创意者最主要的是自我驱动力。这时候赋能，也就是提供能更高效创造的环境和工具是最迫切，以科层制为特征、以管理为核心职能的架构面临挑战。因此在小团队里面，也许客层架构是规定，但是实际运行的时候往往早已没有了科层的模样。
赋能强调激起创意人的兴趣和动力，给予挑战，组织职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，最好状态是员工在使用组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。
随着互联网的发展，组织内部任何人的联系也更紧密。《智慧社会》作者的新兴学科——社会物理学提出，人与人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。
回到谷歌这边，本文的启发点记录：
多年的顾客管理公司资源的最首选工具竟然只是一个表格，列着谷歌最重要的100个项目，以供大家浏览并在半个季度一次的会议上讨论。会议用来讨论公司近况沟通、资源分配和头脑风暴，这有利于是目标明确的快速翻新迭代的组织）。
最初的谷歌商业计划书，全是如何专注于用户，如何提供卓越的平台和优秀的产品。一如既往地提供并升级优质服务，同时还应让用户轻松享受到这些服务。当时对抗微软的最好做法也是，杰出的产品黏住用户，基于本质的洞察。
带领团队，在透明度下，更应该像游戏或者运动。制定的是作战计划。协作完成，驱动力并非只是金钱，而是其他动力。需要知道，社会中存在很多相比工资和激励更好的合作模式 ，我们需要学习和吸取。除了贪婪，人类还有很多其他的动机。 欲望，无穷尽。获得不仅仅是金钱。社会的有序化和小康化，和工资制度不太可能让人因为钱而产生动力。而认同、个性、环境、成就等反而能够。
文中提到，最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的，这个群体并不是一组超级明星，而更像是一个舞蹈团。这样的组织有主语建立长期稳定的人才储备，是大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。而我觉得除了舞蹈团，也可以是游戏高手或者是团体体育队。在首席执行官召开的会议上，至少有一半与会者应是产品与服务方面的专家，负责产品研发。这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上。对于一家企业的成功而言，财务、销售及法规等运营要当然不可或缺，但会议探讨的重点依然是产品。这段文字的引用，是我觉得目前侠客岛也在这个方向走，因此不管流程是否让人感觉有点多，但是在初创阶段，这个方向应当是正确的。
“营造说好的企业文化”一节里提到，成长中的企业会出现混乱，而管理者大多会试图通过设置更多流程来加以控制。其中一些流程的确有助于企业的前进，但级别如此，不到必要时请不要轻易尝试。添加流程获赠设门槛的前提条件一定要严格，如果不是处于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设门槛。艾瑞克和乔纳森都喜欢说好，好字越多，能够促进事物发展，耗能带来新的体验，而新的体验能让你获取新的知识和智慧...这个变化无常的时代，说好的态度可以伴随你披荆斩棘。但是这个好，不是老好人的好，而是凡是顺势思维，然后一路想象好之后遇到的困难是正面解决，从而理顺很多淤结。可能这节没有摘得很恰当，但是我觉得正向思维很重要。同时之后提到的跟我来的企业文化，在迎战敌军时候，以色列指挥官并不会大喊“冲啊”，而是会用“Ah'cha'rye”来动员部队。这句希伯来语的意思就是跟我来。任何有志于做创意精英领导者的人，都需要拥有这样的态度。
第二章提到的莫被竞争对手牵着鼻子走，说的很好，过度关注竞争者这种心态会让人渐渐庸。拉里佩奇说，如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又谈何乐趣呢？但是现实中又有几多人物敢如此豪迈呢。
后面的诸多篇幅，围绕着人才来说，如果获得、辨别和留住人才，如何激发人才，其中一个有激情的人不把激情挂在嘴边的洞察，深以为然。激情，是创意精英的一个明显标志，因为他们都是用心之人。但是真正有激情的人往往不把激情挂在嘴边。有激情的人不会用激情到处招摇，激情在他们心中，在他们行动中。坚持、刚毅、认真以及专注，激情也不总是与成功挂钩，如果某人对一件事充满激情，那么即便刚开始没有获得成功，他么你也会长时间地坚持下去。失败往往是不可避免的，正因如此，谷歌也才看好擅长运动的人。因为运动能教人如何从失败中重新站起来，或至少提供了许多这种锻炼人的机会）。
同时，关于阅读，谷歌的观点我也认同，对于新入职的新人也好，还是新加入的人也好，大量阅读。多数企业都有丰富的文字信息，可以把其中最好的拿来读。当然，阅读不止于公司内的信息，网上有大量的文字信息，虽然其中大部分无关痛痒，但有用信息也不少。要学会利用你手上的工具，找到你感兴趣的网站和你敬重的作者。你可以把与你志同道合的创意人才聚集在一起，一起分享好文。要在某个行业脱颖而出，最简便有效的方法，是加深对行业的理解。要加深理解，最好的方式莫过于阅读。人们总说自己没有阅读的时间，这其实在说，他们觉得尽量挖掘自己所在行业的相关信息不重要。
此外，有个观点对我很有启发，每当你看到一位世界级的运动员有上佳表现，都不要忘了，运动员成功的背后一定有一位伟大的教练。最近看的《摔跤吧爸爸》，看的无尽启发和感动，并不是说教练要比运动员在运动项目上更精通，但是，教练懂得观察运动员的表现，并告诉运动员如何做得更好。要与教练搞好关系，学生首先必须愿意倾听和学习。
第五章的沟通中，”靠关系而非层级“，提到层级严明、流程重重的组织有一个又是，那就是让你对每个人的分工一目了然：只需在正确的图标里选出正确的一格，你要找的人就跃然眼前了。但是，混乱才是互联网时代的企业常态。如果一家企业的玉莹顺利，人员与职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构束缚住了手脚。这在我之前工作的企业里面感受明显，这不一定是好事。作者提到之前工作的诺勒公司，运营就像一架上了油的机器一样顺畅。唯一的问题在于：公司的新产品一栏总是空空如也。最后赛车手安德雷提那句话很棒：如果万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快。企业不应被条条框框束缚，混乱的状态可能是合理的。当你处于混乱之中，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系，这真是金玉良言。
第六章里面关于用户和客户的观点也非常好，在互联网时代，客户和用户的混淆很容易，用户思维，而不是客户是上帝的思维，提醒了我。比如摩托罗拉，一个产品评估会，3个小时反复提到了客户需求，但是与手机用户的需求相去甚远。午餐时，摩托罗拉一位高官才提到，在摩托罗拉客户指的不是手机使用者，而是指的AT&T等手机运营商，他们没有指向真正的终端用户。而这些运营商也不是时时聚焦用户。在谷歌，用户就是使用他们产品的人，而他们的客户则是花钱投放广告以及购买我们技术使用权的公司。这两个群体出现矛盾的时候，顾客还是会以用户利益为重。这，就是企业文化和价值观。
后面的章节还提到，要想创新，就要学会把败仗打漂亮，关于谷歌wave的项目就是，从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不是否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司找到合适的位置。因为下一批的创新者正在静观其变，想看啊可能失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣耀。因为，至少他们努力了。
但是，警惕成功者偏见，我觉得成功者的成功在于坚持积累和自律，不一定在于高峰期的一次跳跃，那次跳跃可能是平时千百次微不足道的失败和练习得来的，尽信书不如无书。
《重新定义团队》
我觉得，任何岗位工作和职责，最应该有的是培养和带人。培养能够分担自己工作的人，这样才能做新的事物，学习新的东西，才能让组织中自己成长的同时，后面的基础也扎实。就像篮球运动一样，每个人的成长都会分担不断升级的挑战带来的压力，每次的失败都有人互相砥砺，每次成功都是分享的快乐。如何让团队开心顺利的协作，培养大家不断成长是根本性的战略。
这是一本偏重谷歌人才招聘的书，关于招聘，有些观点虽然过于主观，但是也算是一种描述现象的总结。其中，资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上，我想就不算是特别靠谱的使用技巧。慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人，不要让经理独自做团队人员聘用决策。这两点谈不上实用，但是对于人才水准的重视，可见一斑。但是我很好奇，在当时，谷歌才建立的初期，相应依然还是主观判断大于客观数据，他们能相信的就是他们以上两个理念在不断被自己灌输而已。
在不公平薪酬方面，控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差异要明显，应符合绩效表现的幂律分布。以成就为荣，不以报酬为荣。精心筹划却遭受失败的要奖励等，虽然被总结为核心观点。但是依然是需要视天时地利人和来实施的。
翻看完全书，后面还列出了实现高度自由环境的十个步骤。是实践中，非常高的标准，也是之前提到的过的，不过读下来就感觉得到贯穿谷歌体系内的人才观：赋予工作意义；相信员工；只聘用比你更优秀的人；不要将职业发展与管理绩效混为一谈；关注团队的两端——最优员工和最差员工；既要节俭又要慷慨；不公平薪酬；助推；管理日益提升的期望；享受，再重复来一遍。我想，最为本书的作者，拉斯洛博克，一定是正念+正能量+洞察世情的高手，体现出来的起承转合的招式，配合谷歌总裁的理念，是非常到位的，但是尽信书不如无书。没有完美的企业和组织结构，人性无善恶，因此作为此种架构的稳定性和负面性虽然在书中没有体现，但是其强调的效率和为员工扫除一切障碍的助推和高效，我依然能感觉得到西方工业化的流程式思维，所以是否是最完美的组织，需要去除掉谷歌本身的业界光环，也许也要等到下一个独角兽让谷歌失色之时，才能辨别清楚，还是第二本书时的结尾，警惕成功者偏见。但防止为了偏见而偏见，一切还是辩证加实证为好。

企业内部控制应用指引第1号——组织架构的解读

组织架构解读之；《企业内部控制应用指引 第1号——组织架构》；为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。 一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。否则，其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。这个制度就是现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。
第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。
串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。
第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。 组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，核心是如何加强组织架构方面的风险管控。组织架构指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等，分三章共十一条。
关于组织架构的本质，可从治理结构和内部机构两个层面理解。
其中，治理结构即企业治理层面的组织架构。它是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，具体是指企业根据相关的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。内部机构则是企业内部机构层面的组织架构。
它是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求，选择适合本企业的内部组织机构类型。
关于组织架构设计和运行的主要风险，组织架构指引从治理结构和内部机构两个角度作了描述。
（一）从治理结构层面看，主要风险在于：治理结构形同虚设，第一章第三条。具体表现为：一是，股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东大会行使自己的权利；二是，企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则；三是，对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披露；四是，企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施，使中小股东能够和大股东同等条件参加股东大会，获得与大股东一致的信息，并行使相应的权利；五是，董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用；六是，董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责；七是，董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；八是，监事会的构成是否能够保证其独立性，监事能力是否与相关领域相匹配；九是，监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为；十是，对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制。
（二）从内部机构层看，主要风险在于：内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。具体表现为：一是，企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散的管理方式设置；二是，企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；三是，企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时作出调整；四是，企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行职权所需的信息；五是，关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识，有足够的胜任能力去履行权责，是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度；六是，企业是否对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录；七是，企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在不相容职务未分离的情况；八是，企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。 组织架构的设计主要是针对按《公司法》新设立企业，以及《公司法》颁布前存在的企事业单位转为公司制企业而言的。已按《公司法》运作的企业，重点应放在如何健全机制确保组织架构有效运行。
企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。既要能够保证企业高效运营，又要能适应内部控制环境的需要进行相应的调整和变革。具体而言，至少应当遵循以下原则：一要依据法律法规；二要有助于实现发展战略；三要符合管理控制要求；四要能够适应内外环境变化。
（一）企业治理结构的设计
1.企业治理结构设计一般要求
治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。
从内部控制建设角度看，新设企业或转制企业如果一开始就在治理结构设计方面存在缺陷，必然会对以后企业的长远发展造成严重损害。比如，在组织架构指引起草调研过程中，我们发现，部分上市公司在董事会下没有设立“真正意义上”的审计委员会，其成员只是“形式上”符合有关法律法规的要求，难以胜任工作，甚至也“不愿”去履行职能。比如，部分上市公司监事会成员，或多或少地与上市董事长存在某种关系，在后续工作中难以秉公办事，直接或间接损害了股东尤其是小股东的合法权益。
再比如，有些上市公司因为在上市改制时组织架构设计不合理，出于照顾等方面因素让某人担任董事长，而实际上公司总经理才是幕后真正的“董事长”。凡此种种，都值得引起企业关注，应当在组织架构设计时尽力避免。也正因为如此，组织架构指引明确，参考第二章第四条。
2.上市公司治理结构的特殊要求
上市公司治理结构的设计，应当充分反映其“公众性”。其特殊之处主要表现在：一是建立独立董事制度。上市公司董事会应当设立独立董事，独立董事应独立于所受聘的公司及其主要股东。独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。独立董事应按照有关法律法规和公司章程的规定，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应独立履行职责，不受公司主要股东、实际控制人以及其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。
二是董事会专门委员会的特殊要求。上市公司董事会下设的审计委员会、薪酬与考核委员会中，独立董事应当占多数并担任负责人，审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士。在董事会各专业委员会中，审计委员会对内部控制的建立健全和有效实施尤其发挥着重要作用。审计委员会对董事会负责并代表董事会对经理层进行监督，侧重加强对经理层提供的财务报告和内部控制评价报告的监督，同时通过指导和监督内部审计和外部审计工作，提高内部审计和外部审计的独立性，在信息披露、内部审计和外部审计之间建立起了一个独立的监督和控制机制。
三是设立董事会秘书。上市公司应当设立董事会秘书，董事会秘书为上市公司的高级管理人员，直接对董事会负责，并由董事长提名，董事会负责任免。在上市公司实务中，董事会秘书是一个重要的角色，其负责公司股东大会和董事会会议的筹备，文件保管以及公司股东资料的管理，办理信息披露事务等事宜。
3.国有独资企业治理结构设计的特殊要求
国有独资企业是我国比较独特的企业群体，其治理结构设计应充分反映其特色。主要表现在：一是，国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权。国有独资企业不设股东（大）会，由国有资产监督管理机构行使股东（大）会职权。
国有独资企业董事会可以根据授权部分行使股东（大）会的职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券，必须由国有资产监督管理机构决定。
二是，国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表。董事会成员由国有资产监督管理机构委派；但是，董事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。国有独资企业董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定产生。
三是，国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派；但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。监事会主席有国有资产监督管理机构从监事会成员中指定产生。
四是，外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任职公司以外的人员担任。外部董事在任期内，不得在任职企业担任其他职务。外部董事制度对于规范国有独资公司治理结构、提高决策科学性、防范重大风险具有重要意义。
（二）内部机构的设计
内部机构的设计是组织架构设计的关键环节。只有切合企业经营业务特点和内部控制要求的内部机构，才能为实现企业发展目标发挥积极促进作用。具体而言：一是，详见第二章第六条。
二是，参考第二章第七条。
在内部机构设计过程中，应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别出不相容职务，并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制，特别是在涉及重大或高风险业务处理程序时，必须考虑建立各层级、各部门、各岗位之间的分离和牵制，对因机构人员较少且业务简单而无法分离处理某些不相容职务时，企业应当制定切实可行的替代控制措施。
三是，参考第二章第八条，值得特别指出的是，就内部机构设计而言，建立权限指引和授权机制非常重要的。有了权限指引，不同层级的员工就知道该如何行使并承担相应责任，也利于事后考核评价。“授权”表明的是，企业各项决策和业务必须由具备适当权限的人员办理，这一权限通过公司章程约定或其他适当方式授予。
企业内部各级员工必须获得相应的授权，才能实施决策或执行业务，严禁越权办理。按照授权对象和形式的不同，授权分为常规授权和特别授权。常规授权一般针对企业日常经营管理过程中发生的程序性和重复性工作，可以在由企业正式颁布的岗（职）位说明书中予以明确，或通过制定专门的权限指引予以明确。特别授权一般是由董事会给经理层或经理层给内部机构及其员工授予处理某一突发事件（如法律纠纷）、作出某项重大决策、代替上级处理日常工作的临时性权力。
（三）对“三重一大”的特殊考虑
在实务中，无论是上市公司还是其他企业发生的重大经济案件中，不少都牵涉到“三重一大”问题，即“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”问题。
为此，组织架构指引明确要求，详见第二章第五条。此项要求是我国部分企业优秀管理经验的总结，可以有效避免“一言堂”、“一支笔”现象。特别是，“三重一大”事项实行集体决策和联签制度有利于促进国有企业完善治理结构和健全现代企业制度。
四、关于组织架构的运行
组织机构运行涉及新企业治理结构和内部机构的运行，也涉及对存续企业组织架构的全面梳理。
为此，组织架构指引明确提出，参考第三章第九条。
如何梳理？从治理结构层面看，应着力从两个方面入手。一是，关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况。
就任职资格而言，重点关注行为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等方面。就履职情况而言，着重关注合规、业绩以及履行忠实、勤勉义务等方面。二是关注董事会、监事会和经理层的运行效果。
这方面要着重关注：董事会是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告；是否严格认真地执行了股东大会的所有决议；是否合理地聘任或解聘经理及其他高级人员等。监事会是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督；在发现违反相关法律法规或损害公司利益时，是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。经理层是否认真有效地组织实施董事会决议；是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案；是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。
从内部机构层面看，应着力关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。从合理性角度梳理，应重点关注：内部机构设置是否适应内外部环境的变化；是否以发展目标为导向；是否满足专业化的分工和协作，有助于企业提高劳动生产率；是否明确界定各机构和岗位的权利和责任，不存在权责交叉重叠，不存在只有权利而没有相对应的责任和义务的情况等。从运行的高效性角度梳理，应重点关注：内部各机构的职责分工是否针对市场环境的变化作出及时调整。特别是当企业面临重要事件或重大危机时，各机构间表现出的职责分工协调性，可以较好地检验内部机构运行的效率。此外，还应关注权力制衡的效率评估，包括机构权力是否过大并存在监督漏洞；机构权力是否被架空；机构内部或各机构之间是否存在权力失衡等。梳理内部机构的高效性，还应关注内部机构运行是否有利于保证信息的及时顺畅流通，在各机构间达到快捷沟通的目的。评估内部机构运行中的信息沟通效率，一般包括信息在内部机构间的流通是否通畅，是否存在信息阻塞；信息在现有组织架构下流通是否及时，是否存在信息滞后；信息在组织架构中的流通是否有助提高效率，是否存在沟通舍近求远。
当企业发展壮大为集团公司时，对组织架构进行梳理应给予足够重视。为此，组织架构指引强调：详见第三章第十条。这一方面是呼应组织架构设计的要求，同时也是现行企业实务中特别值得注意的问题。
企业在对治理结构和内部机构进行全面梳理的基础上，还应当定期对组织架构设计和运行的效率与效果进行综合评价，其目的在于发现可能存在的缺陷，及时优化调整，使公司的组织架构始终处于高效运行状态。
总之，只有不断健全公司法人治理结构，持续优化内部机构设置，才能为风险管理奠定扎实基础，才能提升经营管理效能，才能在当今激烈的国内外市场经济竞争中保持健康可持续发展

谁知道我国运动训练管理体制啊？知道的说说吧，谢谢了~

中国体育管理体制改革的重要措施是经过一个漫长的摸索过程中走过来的，承如社会发展到今天，人在不断进步，制度也要相应跟上时代进步，跟上体育发展的需要。
当初国企改革要经历政企分离、股份制改造、资产重组等一系列关键环节一样，体育管理制度的改革创新处于一个全新发展的时期。在这个过程中，改革连续不断地进行，控制矛盾产生和积累的最小量是体育可持续发展的前提。
（一）短期创新抓住焦点
短期的改革与创新有两个焦点：一是举办本国大事——北京奥运会，一是构建完善的全民健身体系。前者为重中之重，后者为民心所系。这是两件很透明的具体的实事，在世界人口最多的中国举办，如果仅仅是借鉴外国经验，其结果难以超越平庸；只有创新，才有可能先进。因此，这两件大事应该上升到关系中华民族伟大复兴和小康、和谐社会构建的高度，在国内哲学社会科学研究的较高层面来进行综合的深入探讨。
1． 重中之重——奥运会亟需的创新形式目前还没有满意的雏形
国际奥委会评估委员会认为，在北京举行的奥运会将给中国和世界体育留下独一无二的宝贵遗产。独一无二，意味着必须创新。
“举国体制”的最高目标瞄准的是奥运会，而奥林匹克不是工具而是GAME，是游戏，是玩具，是欢快交流的娱乐盛会。它在世界大战和冷战期间曾一度沦落为工具，但在理性和功利的冲突中很快挣扎出来，摆脱阴影，成为人类最庞大的文化“玩具”。在一个和谐的小康社会，任何运动会都应该是大众的节日，都是纵情发挥创造力的场合。
北京奥运会申办成功已经过去不短的时间了，全世界都知道我们是集中了上下五千年传统文化和13亿欣欣向荣的人口，无与伦比的资源必然造就一届十分出色的奥运会。要办得出色就必须创新，但亟需的创新形式目前还没有满意的雏形。我们集中全力去追求2008年奥运会金牌的数量，这是必须的。然而，这不是唯一的——哪怕夺下全部金牌，也不能与出色的奥运会画等号。
2． 民心所系——大众体育的体制和运行机制尚在摸索之中
体育改革相对于经济改革来说，具有一定的滞后性特征，这是教育文化领域共同存在的状况。中国体育在极度辉煌后，惯性运行力很大，有一个转换角色的艰难过程，这也是体育改革滞后的一个重要原因。然而，中国体育的改革前松后紧、迟发先至，把握从微观到宏观，从点到面的增量过程，从制定改革战略、承担启动期要付出的克服阻力和失败风险的成本、有效保证运作的连续性等动作上，表现出体育体制内在功能的渐变。体制改革试点工作由点及面、由浅入深、有序推进，在宏观和微观两个层面都要取得明显成效。
全民健身计划已经颁发有10年之久了，但至今没有形成成熟的体制，没有一套统一推行的标准，这与中国地广人多，各个地域生活环境、经济发展状态不无关系，而且运行机制也尚在摸索之中。群众体育之所以是软任务，是因为没有硬指标，也无法强制执行。
政府制度创新的总原则就是要通过彻底实行管办分开，政事、政企分开，实现“四大转变”，即从办向管转变、从微观管理向宏观管理转变、从管直属企事业单位向管社会转变、从封闭式内向型管理向开放式外向型管理转变，打破计划经济体制下形成的“全能”型政府职能形象，从办体育的繁杂活动中解脱出来，建立“有限责任”政府，切实担负起导向把握、政策调节、市场监管、社会管理和公共服务的职能。
在投入机制方面，也应进行改革。未来财政将主要指向公益性文化体育事业，根据体育事业单位的基本职能进行投入，重点用于加强大众体育基础设施建设。要转变对公益性体育的投入方式，促使形成良性的管、办运行机制，以促进公共体育服务质量和效率的提高。
（二）中期创新面向体制
中期的改革与创新必须面向体制。体育体制改革受部门体制、财政体制、人事劳动制度、政治制度改革进程以及市场化程度的制约，步履艰难。没有人能够承担因改革失利而带来的金牌减少的后果，更没有人愿意背负影响2008年奥运会成绩的指责。因此，中期的改革与制度创新应该放在2008年以后，遵照“小政府、大社会”的改革思路，真正变办为管——主要从政府高度集权的竞技管办垄断制度入手，以真正发挥社团功能为突破口。设想如下：
1． 国家体育总局简政放权，促进中华体育总会和国家奥委会的职能化
（1）按照《中共中央 国务院关于进一步加强和改进新时期体育工作的意见》（十八），“要明确政府和社会的事权划分，实行管办分离，把不应由政府行使的职能转移给事业单位、社会团体和中介组织。”国家体育总局按国家所赋予的职能检查各司局的设置，主动放出具体操办各类体育活动的权利，主动精简与合并目前职能模糊不全的机构，再次缩小非管理职能的编制；要把管理重心放在社会管理和市场监管上，管导向、管原则、管规划、管布局，管市场、管秩序，管住方向，管活机制。
（2）按照《中共中央 国务院关于进一步加强和改进新时期体育工作的意见》（十九），“利用筹备2008年奥运会的有利时机，充分发挥国家体育总局、中华全国体育总会和中国奥委会的作用。”《中华人民共和国体育法》第三十八条指出：“中国奥林匹克委员会是以发展和推动奥林匹克运动为主要任务的体育组织，代表中国参与国际奥林匹克事务。”中国奥林匹克委员会必须组建实体化的常设机构，成为直属体育总局的事业单位。国家奥委会负责执行奥运项目的国家金牌采购计划，垂直管理各奥运项目的单项协会——直至高水平运动俱乐部、奥林匹克训练营，充分凝练和继承旧体制的优势，形成奥运“一条龙”新模式，以适应现代化和全球化的转型。
（3）近年来有学者建议：中国奥委会主管全国性奥运项目的发展事务；中华全国体育总局主管全国性非奥运项目的发展事务，并在各自职能范围对行使对各运动项目协会的管理、指导和监控权。这在理论上看来很顺，但实际运作有很多问题。譬如，许多运动项目既是奥运项目又是群体项目如何管？如果出现教育部门管学校体育相对游离的状况怎么办？非运动项目的体育活动如何管办等。因此，可以考虑建立像以前的“中华体育协进会”那样的一个最高级别的综合性体育社团。
体育总会可以在中国奥委会之上或之下，负责各种运动项目的推广和公益性体育活动的扶持，按照国家统计局2002年把体育划归文化娱乐产业的导向进行制度创新，在休闲娱乐活动中拓展体育产业的空间；增加和完善推动全民健身运动的中央级社团机构和网络体系，承接诸如发展社会体育指导员、小城镇及农村体育网点的具体建设工作，真正把大众体育抓起来。
2． 撤消运动项目管理中心，促进单项运动协会的法制化
行政手段是政府体育行政机构的主要管理手段。这一手段的实质是这些机构拥有的法定权力，主要包括制定政策的权力、编制计划和规划的权力、检查和评估的权力、预算拨付的权力、人事调动以及行政处罚的权力等。这一指令性手段的特点是指挥有力、时效性好，但运用不当会产生一定的副作用。市场经济要求体育下放权力，陡然转轨可能遭到原体制利益集团的抵制，加大改革成本。因此，采用了设立各项目管理中心的缓冲办法。但是，目前的机构仍然只是过渡性的，不能使其固化。在形成新的利益集团后，改革的过程不能过长的滞留，以避免改革前期的动力变为改革后期的阻力。管理中心应彻底放弃依赖政府的思路，转为完全的社团实体。
1994年，国家体委将部分职能从机关分离出去，成立了首批14个运动项目管理中心，1997年又组建了6个项目管理中心，并对3个管理中心进行了调整。至此，体育体制改革似乎实现了政事分开、管办分离的目标，但实际上更具有管办混杂的官民二重性，有人称“怪胎”，有人称“毒瘤”，摒除感情色彩可以看出，这在体育改革之路上又多了一道新的制度障碍。
按照《中华人民共和国体育法》第四十条的规定，“全国性的单项体育协会管理该项运动的普及与提高工作”。单项运动协会法制化的重要步骤是接管中心的事务，全面介入训练和赛事的经营管理。运动项目管理中心的存在缺乏法律依据。
财政政策是宏观调控的重要杠杆，国家的投入在一段时期内维持稳定，推出政府采购举措，明确投入重点，加大投入力度。通过国家奥委会拨付经费，实行政府“采购”制，各协会通过竞标方式获得项目资金，签订产销合同，委托生产金牌。
改革多年来，各单项运动协会仍然形同虚设的主要原因是自身悬空，因此不能依法管理。尽管1986年《国家体委关于体育体制改革的决定（草案）》中，就提出了要充分发挥体育总会和各种体育协会、运动协会的作用，并提出了运动协会的六项主要职责，但是这样自上而下的号召是没有基础的，浮在空中无法落实。体制改革，是党的十六大提出的要求，是来自上面的精神，同时也是集中了群众智慧和基层呼声的举措。实践多次证明，只有充分调动广大组织和个人积极性的创新，只有获得了多数人认可的改革，方能真正实施并取得实效。所以，改革的目的，不是为了向上交差，改革的有效推进归根结底还是自下而上。改革的技术路线应该自下而上，改变过去协会只对上负责，应代表全体成员利益，通过增强会员实力自下而上地增强协会实力。
实行国有控股的股份制改造，分步实施转企改制，把各省、市的体工队改为俱乐部，国有资产改为股份，吸引社会资金。国有资产采用折算入股方式，吸引社会资金进入。
按照《中共中央 国务院关于进一步加强和改进新时期体育工作的意见》（二十），“分期分批进行单项协会实体化改革”，在具体实施中应特别考虑由协会负责在选材、训练体制和竞赛体制的运作系列中同步改革；可考虑先在国内大赛中试行单项协会全面介入，2010年广州亚运会推行，平稳与国际接轨。
3． 扶持民营体育产业扩大改革发展领域
吸引实力雄厚的民营资本参与体育产业，推行股权制扩展民营化，促使俱乐部实体化。目前在篮球和兵乓球上已经开始了推行俱乐部，而且经过了这几年的实行，情况是良好的，也从中解决了政府负担问题，一切都靠市场来调节。推行还在继续中，使一些运动能够和市场结合，配合与商业化，也能更好的带动民众关注体育运动。
（1）首先，政府管理部门的放权，放权的关键在于国有体育资产管理体制的创新。政府通过设立与行使公共权力的职能部门相分离的出资人机构，控股重要的企业和运营国有资产，以股东的方式行使出资人权利，履行出资人职责。在清楚界定国有产权的基础上，第一步要下放的就是国有体育资产的使用权，按照所有权和经营权分离的原则，通过委托、承包、租赁、转让等多种形式，将目前政府直接管理的体育资产授权体育经营单位法人代表管理；单位法人的地位确立后，就成为受法律保护的自主经营实体，拥有相应的经营管理权、人事自主权和收益分配自主权，政府不再直接下达指令性体育产品生产计划，不再无偿调用体育企业的人财物和产品。
以国有资产为主的体育场馆设施的产权改革就成为当前微观体制创新的主要内容。从我国处置不良资产的实践来看，按照市场化的原则进行资本运作，是推动国有企业体制创新、建立现代企业制度的有效途径。一是为各种社会资本进入国有企业创造平等机会，既有利于激活国有企业的存量资产，也能够直接改变国有企业投资主体单一的状况；二是面向市场运用债务重组、股权重组、资产置换、公开拍卖、出售转让等各种资本运营的手段和方式，根据各个企业的实际情况来设计多样化的企业体制。在对国有体育企业进行体制创新的同时，鼓励国内外民营企业进入政策允许的体育产业领域，最终形成多元所有制并存的体育产业发展格局。除了产权所有人的多元化，还可鼓励投资人投资方式的多元化。
体育产业的制度创新需要三权分离：
所有权——国有
管理权——社团
经营权——公司
（2）实施操作系统发育不足，无基层的功能组织，是制度创新的微观障碍。基础的细胞性质的改革特别重要。如高校办运动队提出多年，以前主要是场地设施条件不具备，现在许多大学新建的体育场馆已不逊色体工队，有条件大力发展学校的体育俱乐部，体育管理部门应采用各种手段调动学校生产体育准公共物品的积极性；地方体育部门办的运动技术学院，要与体校结合起来探索新的生存发展的方式，体工队改制仍然要走俱乐部实体化的道路。
淡化发展高水平竞技运动官方色彩，改变体育管理部门高度垄断具体操办的方式，把精英选手的集训制改为选拔制，真正打开社会办体育的入口；各省市的专业队逐步改制为俱乐部，依托训练基地和学院完成实体化；政府一段时间稳定投入，国家以固定资产入股，建设股份制俱乐部：对经营性资产进行剥离改制，经营性体育事业单位以产权制度和用工制度改革为重点，参照国营企业改制，采取多种形式改制重组。
（3）制定税收、经营等方面的优惠政策和措施，鼓励国内外社会力量对体育赛事、公益性体育机构和公共体育设施建设的支持。体育俱乐部通过利益排他机制而取得共同利益的自愿组合，既可以采用独立核算、自负盈亏的实体方式经营，也可以采用非营利性的社团组织形式进行经营。体育俱乐部是提供体育竞赛表演和体育健身参与等体育准公共产品服务的社会组织。它可以是多元主体，包括政府在内的多元主体。鼓励各企业和俱乐部办运动队，部分市场成熟的项目职业化并成立行业联盟。根据WTO精神，外国将越来越多地介入到中国参赛办赛，因此体育市场的行业垄断形式将发生很大变化。借我国首次在首都以外举办亚运会的时机，试行各省市高水平俱乐部精英运动员进行国家选拔和参赛的新制度。
由于“十一五”期间有奥运会、亚运会举办等特殊情况，改革的措施分步骤、分阶段进行。在国内各地比较而言，从广州开始局部试点较为适宜。2005年开始，广州市体育局可在单项协会主办赛事、以基层体工队改革为俱乐部制以及与运动院校协调发展新机制的研究，大胆尝试新模式，争取在亚运会举办时能检验有关制度创新的成果。
“举国体制”是中国竞技体育攀登世界高峰的一张战无不胜的王牌，在提高运动技术水平方面取得了惊人的效益，成为许多国家羡慕的摘取金牌的最佳途径。这个体制是特别适用与发展中国家快速提高竞技水平的“软件”，目前属于功能强大的高版本而没有必要立即与国际全面接轨，置换为发达国家的自由自主型的训练模式。换言之，“举国体制”在处于社会主义初级阶段的中国，将存在相当长一段时期，唯一的前提是它必须进行深层次的改革，必须走出急功近利陷阱，建立远大的体育理想。
对“举国体制”这样一个经过半个世纪巨大投入而至今仍然在国际体坛发挥巨大威力的高水平竞技运动体系，正如所谓的“两弹一星”和许多国营大型企业，还将在中国的现代化道路上继续发挥不可替代的重要作用，不能因为它是计划经济的产物就弃之若蔽履。何况计划经济的产物，并非都一无是处，经过改革也可以在市场经济中去生存。对于几十年形成的庞大体系，改革虽然艰难，但比起其他领域如国营企业的转轨，“举国体制”却要轻松多了，其经历的波折和付出的机会成本都是可以接受的。
“举国体制”不能扔掉，但又非改革不可，必须使它符合社会主义市场经济的要求。而且，对其改革既不能脱离国内体制改革的进度，又要保持中国特色和国际优势。所以，唯一的出路还是认真进行内部的改革，脱胎换骨，实现体制创新，打造一个新体制。
这一体制必须具有最大的社会包容性，无论在大众体育，还是在竞技体育，无论运动训练，还是运动竞赛，无论专业训练，还是业余训练，都可以容纳多元的，多种组织形式的，以及不同所有制的形态，要像张开的双手承接社会的各种积极性，走体育社会化的道路。
在调整后的国家行业分类中，体育被归入文化产业，原属于体育的所谓“娱乐体育”“休闲、健身体育活动”，被划入文化产业之中的“休闲健身娱乐服务”行业，与特指专业竞技运动的体育行业分离，成为与体育并列的分类。这也正预示了我国体育回归文化本位的未来走势。体育体制更应尽早应变，以适应这一发展趋势。
中国体育长期的改革与创新目标，已经初步有了个雏形的形成。中国体育已经走过曲折的道路，需要的只是克服急功近利的浮躁心态，认识体育的文化本位和普世性原则，呼唤已经模糊的理想和信念。乘着中国体育走向2008史无前例的巅峰之际，我们绝不错失良机，重新树立起具有灵魂性质的中华体育精神，形成新的完整制度框架和运行机制，在理想的指引下，走向绚丽的终极目标。

阿迪达斯将锐步国内业务转让给上海联亚，如何从商业角度解读此举？

阿迪达斯将锐步国内业务转让给上海联亚，从商业角度来解读此举首先是锐步的发展存在一定的瓶颈，其次是阿迪达斯想要把发展的中心放在主业上，再者是锐步在中国市场比较不受欢迎，需要从以下三方面来阐述分析具体的商业解读。
一、锐步的发展存在一定的瓶颈
首先锐步的发展存在一定的发展瓶颈，所以阿迪达斯才愿意把锐步转让给国内的上海联亚集团，虽然锐步也是世界著名的运动健身品牌，但是还是有很多的人宁愿选择阿迪达斯或者耐克亦或是安踏等运动品牌，毕竟锐步的首家和阿迪达斯是相差无几的，但是知名度并没有阿迪达斯或者其它知名品牌来得高。

二、阿迪达斯想要把发展的中心放在主业上
其次是阿迪达斯想要把发展的重心放在阿迪达斯的运营上面，毕竟现在阿迪达斯已经是世界上第二大的运动品牌了，所以他要做的目标就是超越第一名的耐克，这对于阿迪达斯的战略目标而言是至关重要的，毕竟只有这样阿迪达斯才可以瓜分更多的市场份额，使得阿迪达斯的影响力进一步提升。

三、锐步在中国市场比较不受欢迎
再者是锐步在中国市场比较不受欢迎，很多的中国消费者对于锐步这个品牌都是不熟悉的，主要是因为它最早是美国品牌，几经周转到了阿迪达斯的旗下，但是虽然海外的市场对于锐步的认可度比较高，但是中国的消费者很多都是不买账的，所以阿迪达斯破与经营的压力转让了中国区域的锐步经营权。

阿迪达斯将锐步国内业务转让给上海联亚，对于阿迪达斯的好处：
可以通过中国企业的帮助使用更加本土化的营销策略，同时帮助锐步提升在中国的品牌形象。