东方园林称近期公司经营情况正常，内外部经营环境未发生重大变化，企业未来发展形势会如何？

王石表示「房地产市场不是结束了，而是刚开始」，是什么意思？未来房地产市场会是何走向？

根据王石的表述，房地产市场并未走到终点，而是新的阶段刚刚开始。这意味着未来房地产市场将会发生新的变化。实际上，房地产市场一直是一个高度关注的话题，因为它直接关系到国家经济的发展和人们的生活质量。所以，我们需要认真地分析未来房地产市场的走向，以便更好地做出决策。

首先，我们需要看到当前房地产市场的几个趋势。一方面，城市化进程不断加速，人口流动性增强，房地产需求量不断增加；另一方面，政府对房地产市场的调控力度不断加强，房价增长速度明显放缓。此外，随着新技术和新业态的出现，人们对房屋的需求和需求方式也在发生变化。

在这种背景下，未来房地产市场将会呈现出以下趋势：

首先，房地产市场将更加多元化和个性化。由于人们的需求和需求方式不断变化，未来房地产市场将更加多元化和个性化。例如，有人喜欢购买大型公寓，有人喜欢购买小型公寓或公寓式酒店，有人喜欢购买别墅或豪宅等等。同时，一些创新型企业也将会进入房地产市场，通过技术和业态的创新来满足消费者的个性化需求。

其次，租赁市场将会得到更多的关注和发展。由于房价较高、购房难度大，未来越来越多的人将会选择租房。这也将促使租赁市场更加完善，例如提高租赁房源的数量和质量，降低租赁成本等等。同时，政府也将会加大对租赁市场的扶持力度，例如加大对租赁市场的税收优惠政策等。

第三，房地产市场将更加注重品质和服务。随着人们对生活品质的要求不断提高，未来房地产市场也将更加注重品质和服务。例如，房地产开发商将更加注重建筑设计和环境布局，提高住宅的品质和环境质量；同时，开发商也将更加注重售后服务，为业主提供更加贴心的服务。

总之，未来房地产市场将会更加多元化和个性化，租赁市场将会得到更多的关注和发展，同时房地产市场也将更加注重品质和服务。我们需要认真分析这些趋势，并制定相应的策略，以便更好地适应未来房地产市场的变化。

一个公司即将要倒闭的征兆是什么？

从宏观来看，企业倒闭之前的征兆主要有以下几点。

很多企业之所以倒闭，大多时候其实都是因为宏观环境导致的，比如行业竞争激烈或者行业已经进入了黄昏阶段，没有发展前景了等等。

从宏观的角度来看，一个企业倒闭之前的征兆可以体现在几个方面。

1、行业利润持续降低。

一个企业之所以倒闭，最直接的原因就是赚不到钱了，至于企业为什么赚不到钱，有各种各样的原因，这里面有一个很重要的原因就是行业利润的整体下降。

尤其是对一些传统行业来说，在竞争越来越激烈的背景下，大多数行业都只能打价格战，价格越来越低，利润空间越来越少，当某一天利润覆盖不了成本，企业自然就倒下了。

2、有越来越多的企业开始转行。

一个企业的倒下其实可以从行业的发展走势看出来，当某一个行业有越来越多的人离开，有越来越多的企业开始转行做其他事情，那说明这个行业已经走到下坡路了，如果某一个企业还坚持下去，而不是选择转型，但迟早会倒下的。

3、越来越难从银行借到钱了。

想要判断一个行业的好坏，我觉得可以从银行信贷的政策看出来，因为银行接触的企业太多了，至于这个行业怎么样，银行甚至比企业经营者看得更清楚。

如果一个行业某一个时间段突然很难从银行借到钱了，这说明银行已经开始嫌弃这个行业，或者意识到这个行业潜在的风险，所以不给这些行业放贷了，这时候跟这个行业有关的企业肯定会面临很多风险，稍有不慎就有可能倒闭。

4、行业工资长期不增长。

一个行业发展的好坏，其实可以从行业的整体工资干出来，在行业发展非常迅猛的时候，行业的整体工资也会出现快速增长。

但假如一个行业长时间工资都不增长或者增长比较缓慢，这说明这个行业发展已经见顶，未来很难有更多的发展空间，这时候跟这个行业有关的相关企业，就可能面临很多不确定因素。

5、有越来越多的替代品出现。

行业的兴衰往往都是因为一些新的产品出现替代了旧的产品。

比如以前功能手机很火，这个时候诺基亚风靡全球，但是在智能手机出来之后，诺基亚还坚守原来的砖头机不放，结果慢慢的就被新的入局者给替代了。

因此当一个行业有越来越多的替代产品出现，但是企业仍然没有做出任何反应，不及时去转变经营思路，那迟早会倒下的。

从微观来看，企业倒闭之前所体现出来的征兆主要有以下几点。

前面我们所提到的主要是宏观环境行业变迁对企业生存的影响，但从实际情况来看，不管是那些高速发展的行业还是传统的夕阳行业，随时都有可能有企业倒下。

而部分企业之所以倒下，更多的都是因为自身的经营不善导致的，如果一个企业经营出现以下几种征兆，基本可以判断这个企业离倒闭不远了。

1、上班氛围死气沉沉。

如果一个企业处于快速上升的阶段，上班的氛围肯定会很活跃，员工都在忙着做各种任务，忙着讨论工作的事情。

如果某一天一个企业上班的氛围死气沉沉，上班时间都没有人说话，连敲键盘的声音都没有，那这个企业离倒下就不远了。

2、企业整天开会。

当一个企业处于快速发展阶段，业务增长很快的时候，我相信这个企业没有太多的时间去开会。

如果一个企业整天忙于开会，说明这个企业闲得慌没事做了，关键没事做他们还不去找事，而且整天开会做各种大战略，这种企业迟早会死的。

3、有能力的员工没有被重用。

对一个企业来说，最宝贵的其实是员工资源，有能力的员工对企业的发展是至关重要的，但在现实当中很多老板都是任人唯亲，喜欢重用那些只会拍马屁不干实事的人。

这种做法会挫伤那些有真材实料的员工，当这些有真材实料的员工没有被重用，他们要么就怠工，要么就直接辞职不干，这对于企业影响会很大，长期以往肯定会影响一个企业的发展。

4、企业流失的员工越来越多。

一个企业倒闭之前最明显的迹象就是员工流失越来越多，而员工持续出现流失，一方面可能待遇不理想，另一方面可能是管理存在很多问题，员工看不到这个企业的发展前景，所以只能离职了。

5、企业发展目标不断变化。

现在有些企业稍微做大一点之后，老板就心比天高，这也想做那也想做，见到别人那个地方赚钱，他也想去插手一把，所以企业的目标变来变去，缺乏一个定性。

当一个职业发展目标变来变去的时候，就会导致企业的发展缺乏持续性，发缺乏定力，最终有可能把自己带向深渊。

6、老板的承诺没有兑现。

现在有些老板经常忽悠员工给出各种承诺，比如你要是做得好了，就给你升职，你要做得好了给你提高奖金，但真正员工去做了老板却没有实现这些承诺，这会极大打击员工的信心。

一旦员工看到老板这种忽悠能力之后，很多人不会老老实实给你打工的，有能力的人都会纷纷出走，这样企业迟早也会倒下的。

7、企业福利越来越差。

如果一个企业福利越来越差，这可以直接反映出这个企业的利润空间越来越少了，或者说企业虽然有利润空间，但老板把这些钱拿去做其他投资了，舍不得给员工发福利。

这种没有重视员工福利的企业，员工也不会去关心企业的事情，当员工不卖力，企业离倒下估计也不远了。

8、对客户投诉不重视。

我发现有些企业在售后服务方面可以说非常差劲，比如有些客户投诉了企业也置之不理，甚至连一个客服电话都没有，如此一来他们没法及时跟客户沟通，没法及时了解市场对产品或者对服务的反馈。

这种闭门造车，迟早会被消费者抛弃的。

9、公司拖欠员工工资。

当某一天一个企业走到拖欠员工工资的时候，这说明这个企业已经没了半条命，离倒下就不远了。

10、高管频繁跳槽。

一个企业到底有没有问题，我相信高管肯定首先会得到消息，如果一个企业短期内出现很多高管频繁跳槽，这说明连高管都看不好这个企业的发展前景，如此一来企业离倒下估计也就不远了。

11、银行贷款逾期。

如果不是迫不得已，我相信企业不会轻易拖欠银行贷款，假如某一天企业连银行贷款都还不上了，说明这个企业现金流很紧张，随时可能倒下。

总之，每年都有很多企业倒下，至于每个企业倒下的原因是什么不能一概而论，有的是市场问题，有的是经营问题，但归根到底还是老板的问题。

如果你是一个组织的领导者，将如何推进组织变革？

在进入正题前，小编首先要推荐给大家一本非常优秀的变革管理方面的书籍：《组织变革必读12篇》，这本书其他平台没得卖，可自行百度书名到官网获得。

如果你能认真读完此书，相信你会对企业变革管理及如何进行组织变革从整体上有一个更完整的认知。变革管理会面临各式各样的挑战，而其最终目的是要让变革落地并达成推动组织绩效的目标。

相信此书会助你一臂之力。

什么是变革管理？

变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。

变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种"变革是死，不变也是死"的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，"变革可能失败，但不变肯定失败"。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

企业推动组织变革的步骤

1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟；

2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战；

3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标；

4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯；

5、授权他人按远景规划行事，消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为；

6、计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进，实现哪些改进，肯定并奖励参与改进的雇员；

7、巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策，聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程；

8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导力的顺利发展和交替的方法和制度。

变革管理面临的挑战

①无暇顾及：变革者没有充裕时间对变革产生的重大问题进行思考并进行反复实践。

②缺乏帮助：变革没有得到上级与有关方面必要的支持与帮助，也缺乏必要的培训、辅导与协助。

③毫不相干：组织成员看不到变革计划能对企业、部门及个人带来好处。

④言行不一：变革者所倡导的新价值观、新工作行为、新领导风格与他们的行动格格不入。

⑤焦虑恐惧：变革者担心提出的变革措施由于可能会触及方方面面的利益，从而最终会影响自己的地位、前途及与他人的关系。

⑥此路不通：由于企业没能采取恰当的方法与程序测量变革所取得的进步，甚至对变革的结果做出负面评价，导致组织成员得出“变革之路不通”的结论。

⑦傲慢孤立：组织的其他成员对变革者心存抵触情绪，甚至拒绝配合，使变革者陷入孤立无援的境地。

⑧无人负责：变革者要求更多的自主权，但是上级担心权力失控而不愿分权，结果造成变革者不愿承担责任。

⑨原地踏步：组织没能及时沟通变革的信息，导致变革的经验无法推广，组织还是依然故我。

⑩走向何方：组织向何处发展、有哪些新目标不明确？由于企业的未来有许多不确定性，组织成员充满焦虑与不安。

企业组织变革的模式选择

对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

一、激进式变革

激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。

这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。

改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。

此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

二、渐进式变革

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。

为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。

原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

一个老板两个企业，其中一家装饰公司的员工在其另外一家培训学校交保险，合理吗

商管理专业培养具备管理、经济、法律与企业管理方面的知识和能力，能在企、事业单位及政府部门从事管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专业人才。涉及方面有经济学、工商管理、管理学、微观经济学、宏观经济学、管理信息系统、统计学、会计学、财务管理、市场营销、经济法、运营管理、人力资源管理、企业战略管理等等。一个企业对资源的利用、对市场的分析、对企业战略上的管理，都是影响企业本身的重要因素。本人拟就此，结合本人的亲身经历谈谈自己的看法。
一、理论依据
（一）企业战略管理
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和经济全球化的普遍性，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，本人认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具。本人认为应从以下七个方面加强企业战略管理。
1、战略目标：一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。
2、战略规划：由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为现实。
3、战略基础：企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与众不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。
4、战略保障：一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。
5、战略决策：现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。
6、战略执行：任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据企业的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。
7、战略评价：一个企业的所有行为实际成效如何，企业必须有一个及时的、充分的认识，也就是需要一个正确的评价，不能等到出了问题，才头痛医头，脚痛医脚，应该建立一个完善的评价体系，在企业内部包括股东评价、职工评价、内部审计评价，在企业内部，包括客户评价、同行业评价、外部审计评价、政府评价、社会评价，企业的运行必须在合法的前题下，充分考虑到各个方面的反映，进行轻重权衡，对错误进行更正，对误差进行修正、对正确的予以保持和发挥，通过不断的评价，对此，认识到自身的差距，不断的努力，以尽快实现战略目标。
（二）对市场的调查、分析
市场是商品经济的范畴，是一种以商品交换为内容的经济联系形式。对于企业来说，市场是其营销活动的出发点和归宿。能否正确地认识其特征和作用、了解市场购买者的行为，关系到企业能否制定正确的营销方案，进而关系到企业的兴衰存亡。
1、进行市场调查；首先要明确市场调查的目标，按照企业的不同需要，市场调查的目标有所不同，企业行使经营战略时，必须调查宏观市场环境的发展变化趋势，尤其要调查所处行业未来的发展状况；企业制订市场营销策略时，要调查市场需求状况，市场竞争状况，消费者购买行为和营销要素情况；当企业在经营中遇到了问题，这时应针对存在的问题和产生的原因进行市场调查。
2、设计调查方案：
（1）确定调查对象。
市场调查的对象一般为消费者、零售商、批发商，零售商和批发商为经销调查产品的商家，消费者一般为使用该产品的消费群体。在以消费者为调查对象时，要注意到有时某一产品的购买者和使用者不一致，如对婴儿食品的调查，其调查对象应为孩子的母亲。此外还应注意到一些产品的消费对象主要针对某一特定消费群体或侧重于某一消费群体，这时调查对象应注意选择产品的主要消费群体，如对于化妆品，调查对象主要选择女性；对于酒类产品，其调查对象主要为
男性。
（2）清楚调查内容。
调查内容是收集资料的依据，是为实现调查目标服务的，可根据市场调查的目的确定具体的调查内容。如调查消费者行为时，可按消费者购买、使用，使用后评价三个方面列出调查的具体内容项目。调查内容的确定要全面、具体，条理清晰、简练，避免面面俱到，内容过多，过于繁琐，避免把与调查目的无关的内容列入其中。
（3）指定调查地区范围
调查地区范围应与企业产品销售范围相一致，当在某一城市做市场调查时，调查范围应为整个城市；但由于调查样本数量有限，调查范围不可能遍及城市的每一个地方，一般可根据城市的人口分布情况，主要考虑人口特征中收入、文化程度等因素，在城市中划定若干个小范围调查区域，划分原则是使各区域内的综合情况与城市的总体情况分布一致，将总样本按比例分配到各个区域，在各个区域内实施访问调查。这样可相对缩小调查范围，减少实地访问工作量，提高调查工作效率，减少费用。
（4）样本的抽取
调查样本要在调查对象中抽取，由于调查对象分布范围较广，应制定一个抽样方案，以保证抽取的样本能反映总体情况。样本的抽取数量可根据市场调查的准确程度的要求确定，市场调查结果准确度要求愈高，抽取样本数量应愈多，但调查费用也愈高，一般可根据市场调查结果的用途情况确定适宜的样本数量。实际市场调查中，在一个中等以上规模城市进行市场调查的样本数量，按调查项目的要求不同，可选择200～1000个样本，样本的抽取可采用统计学中的抽样方法。
具体抽样时，要注意对抽取样本的人口特征因素的控制，以保证抽取样本的人口特征分布与调查对象总体的人口特征分布相一致。
3、制定调查工作计划，包括调查人员配备、工作进度、费用预算等等
4、对实地市场进行调查。
5、实地调查结束后，即进入调查资料的整理和分析阶段，收集好已填写的调查表后，由调查人员对调查表进行逐份检查，输入电脑，经过经Excel软件运行后，即可获得已列成表格的大量的统计数据，利用上述统计结果，就可以按照调查目的的要求，针对调查内容进行全面的分析工作。
（三）对人力资源的管理
随着经济体制改革的不断深入，企业面临严峻的挑战。特别是那些生产技术落后，员工素质低，优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走，产品结构不合理的企业更是举步为艰。在这样严峻的形势面前，企业要生存，求发展，其出路何在？笔者认为关键在于企业要练好“内功”尽快建立行之有效的企业创新激励教育机制，强化对职工的潜能开发；还有则是所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。笔者还认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业的核心问题。
1、企业资源方方面面，管理内容繁多，而最重要的资源是人力资源，人才现代化是管理现代化的关键。造就一支知识化，专业化、富有创新意识、具备创新能力的企业开发队伍是企业产品开发、适应市场的重要环节。企业发展离不开新产品的不断开发，在市场竞争条件下，无疲软的市场，只有疲软的产品。市场机制是优胜劣汰的竞争机制，企业生存发展要靠加快产品更新速度来赢得市场，确保优势，就需有一支具备持久的创新能力，拥有丰富想象力、观察力的技术开发队伍。
2、运用现代激励理论，建立激励教育体系。激励理论大师马斯洛的需要层次理论，从满足人的基本需要开始，给员工激励的最终目的在于提高绩效。为让员工树立人生奋斗目标，企业应告诉每个员工，企业的战略目标、利润目标、成本目标、产品开发目标、创新发展目标、人才培养目标，并将这些目标分解到每个基层组织，直至员工个人，让广大员工事业有奔头、工作有干头、经济收入有想头。通过构造企业员工共同的目标体系和价值观念，将全体员工的潜在智慧充分发挥出来，成为企业发展与创新的强大动力。
3、建立科学的职工绩效评价体系是企业激励教育的组织保证。不论是企业的高层领导，还是中层干部，甚至普通职工都迫切希望自己所创造的成果，能被组织或社会所认同，成为有价值的东西，只有这样，企业职工的创新意识才能得到发展，工作热情才会保持下去。
（1）帮助职工认识自己的潜在能力，使职工知道自己完全有能力把自己的工作做得更好，并在实际工作中得以充分发挥。
（2）绩效评估的一个重要的目的就是要为企业人事决策提供准确的决策依据，使那些优秀人才得以重用和提拔，让他们成为骨干和先锋，从物质条件和精神荣誉方面，让他们与碌碌无为者拉开档次和差距。
（3）绩效评估体系应当是具体可衡量的，应将评估标准用各种参数加以数量化，使职工对自己的工作质量一目了然，知道应怎样做，通过什么途径才能达到要求。比如，对科研部门进行考核评估时，可以用计划期科研成果的数量、质量、市场价值来加以评估。对办事人员，可以用处理文件的份数，所用时间长短、发生错误的次数等做出具体数量指标规定。
4、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。新时期对员工最大的激励就是企业为其提供足够的培训、学习与发展的机会。这就要求广大企业领导者在观念上不要把培训、学习当作一种花费，而应当作一种投资，行动上则应在员工培训、学习方面舍得投入资金。只有经过一系列的培训，才能提高企业员工的素质，从而提高企业的整体素质。
5、培植独特的感情文化。企业要特别重视感情文化的作用，着力培植感情文化，以情动人、以情引人、以情留人。具体地说包括三个主要内容：
（1）在企业内部营造家庭般的友善氛围。努力把企业办成“职工之家”，在上下级之间、平级之间营造一种互帮互助、和睦相处。
（2）尽力解除员工生活的后顾之忧。解决员工子女的托幼、入学问题、员工父母的家庭护理问题及员工本人的就餐、洗浴等问题，不仅能使员工集中精力工作，而且能为企业树立良好的社会形象。
（3）实行工作保障制度。如实行不解雇政策，保证法定福利，提供保险、住房及其他各种补充福利计划。
二、装饰公司基本情况介绍
2004年1月，还在大学读书的我，怀揣着梦想，和一位同室兄弟，注册资金100万元人民币，合伙创办了装饰公司。由于资金有限，公司只招揽了8位员工，因此，包括我和室友在内，一共10人。其基本架构是：总经理1人，负责公司的业务来源；副经理1人，负责工地施工的质量；会计1人，负责公司的财务；设计师2人，负责效果图的设计及工程的预算；前台1人，负责受理客户的咨询及日常工作；施工监督员2人，负责施工现场的质量；业务员2人，负责招揽客户。
创业初期，我们的想法是，先以优惠市场5%的价格吸引客户的眼球；目标是，致力于打造新余最好的家庭装修服务企业，以细致的服务、精良的设计来占据客户的内心。所以，我们张贴的广告语是“装饰，用最美的方式，为您免除装修的烦恼”。
由于公司前期的宣传，营业前三个月，签定装修合同，并正在装修的房屋就有七套，可谓开门红。但是，正当我们暗自庆喜的时候，问题随之而来，到了第四、五个月，公司的业务量明显减少。客户要求严格、工地返工次数及增加项目多、设计师绘图水平有限、工作人员责任心不强、业务员接私单、上班迟到早退等原因，导致公司整个第六月一度处于零现金流的窘困局面。为了改变零现金流的状况，经过我和合伙人商量后，决定以再优惠10%的装饰工程款进行宣传，先招揽业务，再做打算。
优惠条件一出，公司业务量随即又有所提升，接着两个月，连续签定了三份装修合同。但是低廉的价格，却引来无数同行的非议。随即，其他老牌装饰公司也相应的降低价格，并结成联盟，同样以价格优势，同时以样板房不赚钱的方式，排挤我公司和其他新进入装饰行业的小型企业。这样，导致本公司与客户谈工程款时，价格一降再降，以至于有时甚至是公司倒贴费用给客户装修，再加上工地施工的管理不严格，客户的投诉，严重影响了公司的形象和声誉。
越是没有业务量，越是想着法子去拓展业务，工程款价格也越是往下降，工程款价格越是下降，施工使用的材料越是有瑕疵，有瑕疵的工地被客户一宣传，公司更是没有业务量。这样的恶性循环经过1年多的时间，终于本公司的施工质量和价格优势还是顶不住其他大公司的联盟，于2005年11月宣布倒闭，我和那位同室兄弟合计亏损了三十几万元。
三、装饰公司失败原因的自我分析
（一）失败原因
教训是惨痛的，但是从这件惨痛的教训中，我得到以下的失败的结论：
1、公司进入行业前，对消费市场的分析不到位。
2004年，新余新建楼盘中，我公司服务对象的选择是老师，业务重点放在老师购买房屋较多的小区，由于刚入行，所以不知道，也并没有对全市的小区做消费情况调查，只是根据自己的想象。认为以老师的收入来源、素质条件等各方面都比普通的一般住户要强，对于生活的质量要求也相对较高，但是老师职业的人，理财的本领很强，对待装修工程款的控制往往要比其他住户要强的多的，他们更希望的是通过自己的安排来满足自身的需要。因此，愿意请装饰公司来装修房屋的老师客户，只是很小的一部分，而愿意请装饰公司进行房屋装修的，反倒是一些个体工商户及企业的老板，他们对待生活时，要的只是一种享受。在进入装饰行业时，对市场的定位和分析，我们就有所偏差，这是日后业务量减少的重要原因之一。
2、对公司人力资源管理的不重视，对待员工没有约束。
公司创业初，并未制订任何的规章制度来约束员工的行为，放任他们自由散漫的工作。再者，由于业务量的不断下降，公司员工的心理起了微妙的变化，以前工作认真、负责的施工员，现在总是想本公司的不稳定性，会随时倒闭，接着考虑倒闭后，自己该去哪里做事，哪个公司工资高，从而消极怠工，直接导致工程质量的普遍较差。但此时，这样严重的情况却没有得到我们应有的重视，反而却认为是因为业务量少，才出现这样的不稳定情况，然后，我们把公司的重心又放在业务量的开展上。殊不知，基础不稳，再多的业务量也是白搭，工程质量的低下，又直接导致公司接一个项目，亏一个项目，最后不光是亏了钱，还亏了公司的形象。
3、错误的战略也是导致公司夭折的原因。
在装饰工程款降价后的第二个月，几个大型的老牌装饰公司（如：鸿扬家装、金银禾装饰、利天装饰等）结成联盟，分析、应对我公司的降价政策。就在这时，年轻的我，却没有正确的面对突如其来的巨大挑战，只是一味的追求业务量，想以多数的业务量取胜，没有想到这样犹如薄弱的蛋壳去撞击坚硬的石头，最后粉身碎骨。
（二）反思
公司的半路夭折，十几万的亏损，给了我无数的反思：
1、一个企业开办前，关键要做的是对你将要涉及的消费市场、行业作一个尽职调查，形成报告，从报告中就可以看出盈亏平衡点，如何做到保本盈利等。
其次，还应考虑这个行业的成熟性；长远性，即未来的发展前景；绝不能因短期利益驱动而贻误远大前程。
然后，对所选行业进行深入、细致的进行市场调查。通过市场调查，我们更可以了解相关企业的营业面积、场地租金、员工薪酬、月营业额、利润、所需设备及设备价格等方面的信息；了解可能的顾客(客户)群体，按照地域、性别或年龄等因素，了解他们可能的数量、分布、文化层次、消费水平及消费需求；了解这个市场是否存在着强劲的对手，看清楚对手的潜在威胁及自身的优势。企业管理者都应该清楚，在企业未来的经营范围内，有多少家同类型的企业，它们占据的市场份额有多大，它们的经营方式有什么特点，在哪些方面不能满足顾客的需求等。
2、战略的制订，关系着企业的长远发展，当制订公司战略时，应考虑要当前的困难和所面对的各种问题。
⑴一个企业，在刚开始运营的时候，应该看清公司的目标，找准公司的发展方向，然后，对市场所反应的各类信息进行分析、筛选，制订公司近期的发展目标，切勿好高务远，不切实际。
⑵在经营过程中，也要不断的对市场进行摸查，根据实际情况，制订针对大部分消费人群的营销策略，确保公司在日后发展中，公司能更好的分到市场的一块蛋糕。
3、对公司人力资源的优化管理。
⑴建立岗位激励机制。一是在人才使用上，实现能者有其岗。要敢用人，即扬长避短，敢将有特殊能力的人安排在特殊岗位上，将具有挑战性的工作由具有创造精神和开拓精神的人承担。要“善”用人，即知人善任、用人之长，根据人的能力选配合适的岗位，进行人才的合理配置和优化组合。善于“帮”人，有容才之德，尽力为人才成长创造优越的环境，让真正有能力的人有适合自己能力的事做，有创新的事做，有在本岗位出成果的机会，这就真正作到了“能者有其岗”。
⑵在人才激励上，做到能者有其享。人的需求是多层次，因此要针对不同个体不同的需求，善于用利益驱动机制来激发人们的工作创造性；充分发挥精神激励的作用，给每个员工以充分的尊重，加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感。
⑶建立科学、公开的绩效考核系统。通过建立和完善各项企业管理制度，使考核评价有可靠的标准；认真做好生产与工作数据的收集与整理，为考评提供客观依据。在实际操作过程中，分岗位、分工种进行考核。要提高对员工的全面综合评价，判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。
⑷让员工了解企业的战略目标及战略规划，使其对企业做到心中有数。只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
综上所述，一个企业只有使用正确的市场分析方法，找到和制订适合自身的正确的战略目标，付诸落实战略的实施，并对企业员工素质进行培养、不断的激励员工的积极性，这样，才能使企业更加长远的发展。

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影响企业的外部环境因素通常有哪些

外部环境因素 1、宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有五类，即政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收