碧桂园组织架构大调整，合并 14 个区域公司为 7 个新区域，如何看待此次调整？对企业发展有何影响？

房地产市场变革，倒逼头部房企集体调仓收缩战线

2月11日，地产股再次迎来大涨，泰禾集团、南山控股、荣安地产、天保基建等多只股票集体冲高，融创中国股价同样翻红，截至发稿涨幅为6.34%。 市场情绪高涨，源于地产一系列利好不断出现。同时，企业内部也不断优化管理，调整架构，以适应新的市场格局。 比如头部房企融创在近期调整了组织架构，由原来的七大区域调整为九大区域，原西南区域拆分为成渝区域、云贵区域，分别管理四川及重庆、云南及贵州；新成立西北区域，管理陕西、山西、甘肃、宁夏四省。 多家企业内部人士评论，房企大刀阔斧变革，是为了适应新的行业环境。在地产上行期，全国扩张、向下放权是企业的普遍动作；当市场蛋糕逐渐缩水，裁撤冗余区域与架构，提高效率精准投

碧桂园有七个大区域总

财联社(深圳记者杨依依)财联社记者从多个渠道独家获悉，碧桂园(02007。HK)，龙头房企，3月30日发了两个内部通知。通知显示，广东7家区域公司整合为2家，多名区域总监调整为新区域公司副总裁。

其中，广州大区、清远大区、韶关大区、广恒总部合并为广清大区，碧桂园集团副总裁宋军兼任广清大区总裁。原小组的职责保持不变。原广清大区主席丁、原清远大区主席、原韶关大区主席蓝毅、原广恒总部司令张天池调任合并后的广清大区副主席，原广清大区主席金定华另有任用。

此外，碧桂园原深圳大区并入莞深大区，莞深大区总裁张金堂不变，深圳大区总裁胡超出任莞深大区副总裁。深圳当地一家猎头公司的顾问告诉记者:“最近碧桂园深圳公司简历比较多，有设计、造价、投资策略、营销等岗位。”

近一周前的3月24日，碧桂园惠城区、惠南指挥部、产城发展事业部全部并入申会区。其中，惠州产城的主体项目是通湖科技小镇，此前转为集团直属的区域公司。申会地区原本是一个，2017年被一分为二。

至此，碧桂园广东11家区域公司整合为3家。

值得注意的是，这是碧桂园继今年2月大规模调整组织架构后的又一轮区域架构调整。2月24日，碧桂园发布内部文件称，为推动总部精干高效、各大区做强做优，合并裁撤20多个大区，同时进行38项人事调整。

以上调整涉及集团和地区两部分。在集团层面，投资规划中心和设计管理中心将合并为一个投资规划中心；在区域层面，将合并部分业务规模较小、距离较近的区域，包括将甘肃区域、蓝碧区域合并为甘肃区域，将山东区域、鲁北区域合并为山东区域。

事实上，早在去年3月，碧桂园就已经在集团层面对组织架构进行了调整。调整后，集团总部下设13个中心、37个部门和5个事业部。

在日前举行的碧桂园2019年度业绩发布会上，碧桂园总裁莫斌表示，“组织架构的调整是为了适应市场和内部管理的需要。对于碧桂园来说，区域安排就是要务实有力，进一步优化管理效率，提升管理能力。希望区域人员越来越优秀，组织架构调整不是一拍即合，而是基于市场的安排。

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旭辉、中梁、万科等地产巨头，对明年楼市做了7个判断

房地产进入双低时代 未来挣钱只会越来越难 地产大咖们普遍认为，随着土地红利、刚需红利、金融红利的消失，房地产行业全面进入低增长低利润的双低时代。房企一定要提前练好内功，以应对未来动荡的市场。 首先，三道红线全面实施，等于控制了整个房地产行业的杠杆率，按照总资产负债率70%来计算，行业的总杠杆就限制在了3.3倍，大家都一样，不能超。因此，房企的增速在2019年就是一个拐点。 2020年及以后，不会再出现40-60%的复合增长率了，增长率会普遍维持在10-20%的范围内。 其次，增长率变低，未来低利润也将成为常态。 事实上，房地产行业很早就进入了风险投资时代。这个过程当中，房企拿了很多项目，但有很

新三板不香了？物业公司集体“大撤退”｜资本论第13期

作为资本市场的主要跳板之一，“新三板”曾受到中国万千中小企业的青睐，高峰期超过一万家企业先后挂牌。而今，7年之痒已满，截至2021年5月11日，新三板挂牌全国公司仅剩7559家，其中精选层51家、创新层1042家、基础层6466家。 无独有偶，在物业领域，新三板挂牌公司最多时达到55家，而今仅剩34家。其中，有成功升为港股的保利物业、远洋服务、蓝光嘉宝服务等，也有悄悄摘牌的田森股份、实力物业、建投实业等。物业公司集体“大撤退”背后，是行业整合并购的加速，也是主要资本市场持续看好物业资产所致。 年度营收：最高近6亿元 最低仅2000万元出头 据迈点研究院不完全统计，现有的34家新三板挂牌物业公司

组织结构调整的企业发展战略与组织结构的关系

有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。无论是采用职能式或者是矩阵式的组织结构，还是按照区域设置分公司或者按照用户设置分部，一切都应当从企业的发展目标出发，充分体现“领导指挥得力，横向纵向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工积极参与”的科学化原则。
在设置和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标及其发展方向和重点。例如，日本丰田汽车公司提出了“逢山必有路，有路必有丰田车”的战略目标，倡导以“降低成本取胜”，其组织结构更加侧重于生产过程的有效控制；而德国的奔驰汽车公司以提高产品的科技含量为导向，确定了“领导世界汽车新潮流”的总体发展战略，其组织结构更加强调了科技研发的重要地位和作用。
企业的战略与组织结构的关系，基本上与外部经济发展状况相联系，企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，其组织结构也应做出不同的调整。企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置企业在进行组织设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深人的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制)；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。
在企业设置组织机构时，应注意充分发挥企业内部三个系统，即：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好四个层面，即：决策层、执行层、管理层、操作层的关系，并体现以下三个基本原则：
1．以系统为主，以功能为辅的原则。从系统论的角度分析，任何分散的个体结合成组织后，都能产生“组织效应”，从而形成新的更大的功能，就是人们常说的 1+1>2；而过多地强调原有的“1”和“1”的功能，力量就会抵消，结果就会产生l+1<2的现象。
2．以效率为主，以结构为辅的原则。效率是企业所有活动的综合表现和追求的结果，企业所有的经营活动，必须为企业的战略目标服务，所以在分析组织结构时，组织机构越简单、越直接，其效率就越高，指挥系统更灵敏，沟通联络系统更准确，反馈系统更及时。这也就是为什么扁平化组织越来越趋向流行的原因。
3．以工作为主，层次为辅的原则。工作(任务)是实现企业战略目标的最直接的活动，组织层次是实现企业战略目标的保障，保障越有力，活动越有效，越能加速实现企业战略目标。所以在设置和调整组织结构时，考虑管理层次和管理幅度时必须以工作分析为前提，防止出现帕金森现象①。因为企业中有的管理人员往往喜欢增加编制和层次，从而扩大自己的价值和影响，但许多组织的层次和编制往往是没有必要的，这些没有必要的层次和编制，对管理者个人来说，可能是有利的，当结构中多了一个层次，他们的职位就高升一级，可是对组织来说，就增加一个包袱，对实现企业战略目标来说，就多了一层障碍。